过去十年，中国便利店行业经历了从市场探索到数字化转型，再到生态构建的深刻变革。从早期的外资品牌扩张，到本土创新与科技赋能，便利店在异业冲击下不断重构行业生态。本文通过回顾过去十年便利店大会的主题演进，结合行业实践，探讨便利店如何在跨界竞争中重新定义价值、创新边界，并展望未来的发展方向。

十年变迁，便利店从“便利”到“不可或缺”如何破界新生？异业冲击下，本土创新与科技赋能重构行业生态。

一年一度的便利店大会将于福州召开，这是属于便利店从业人员每年最重要的一次聚会与交流，也是对这个行业过去一年的总结与对未来的展望。

自2015年起，每一年由中国连锁经营协会主办的大会，除了选择不同城市举办之外，每年也会有不同的主题来聚焦。

图：近十年便利店大会地点及主题一览

十年来，每一年的主题不仅映照着产业对现状的反思以及对未来的探讨，也反映出便利零售如何在新旧模式中寻找突破口。

与此同时，身处台湾便利商店市场，也亲身见证了这个高度竞争、密集布点的业态如何透过不断地创新、尝试与快速迭代来维系这行业在顾客心中的心占率。

今日的便利店，正处于一个「边界模糊」的竞争时代。异业的加速渗透——不论是零食店、折扣店、外送平台、在线社区团购等，皆对「便利」这个核心价值发出挑战。

而便利商店之间，是否可能从竞争走向竞合，是否可能成为下阶段的新常态？这不只是经营选择，更是一场系统性重构。

本文从便利店大会历年主题的演进中提炼变革脉络，结合笔者在不同地区便利商店实务操作的观察与省思，思考在这场跨界共舞的未来里，便利商店如何重新定义价值、创新边界，并走出「不只是便利」的新路线图。

01十年镜像

便利店大会主题所映照的产业趋势

从过去十年便利店大会的主题中拆分为三个时期来看，分别是：

1.2015年～2017年：属于早期探索阶段，关注着行业的基础与有别于传统商超的变革。2015年的主题是“有展空间 无限发展”：

虽然三大外资品牌分别于不同年份进入中国市场（1996年罗森入驻上海、7-ELEVEn在2004年进入北京、2004年，顶新集团结合台湾全家、日本FamilyMart及伊藤忠联合成立“上海福满家便利有限公司”），当时便利店市场仍处于成长初期，各方也看好未来的发展，因此重点在于市场潜力与扩张机会。

图：罗森便利店2016年的主题是“跨界融合 再造价值”：

从主题中可以得知便利店开始尝试与其他业态（如电商、社区服务）融合，探索新的商业模式，这一年也是资本关注便利店这个赛道重要的一年。2017年的主题为“聚焦管理 拥抱变化”：

这一年，行业进一步发展，发展较早的品牌面对了包括无人便利店、新品牌的挑战以及品牌的扩张计划，因此企业开始关注内部管理、数字化转型，以应对市场变化。

2.2018年~2020年：这个阶段便利店大会开头的主题就是“拥抱便利店新时代”，强调标准化、本地化与强化基础功，引领走入便利店新时代。2018年的主题是“拥抱便利店新时代”：

显而易见地就是标志着便利店行业正式进入新的发展时期，品牌企业开始调整策略，适应消费升级，也应对着竞争升级。2019年的主题是“走中国特色便利店之路”

虽然便利店在国外的发展已形成一种KNOW HOW，但面对国内市场仍会出现水土不服，表示企业意识到中国市场的特殊性，强调本土化经营模式，如社区型便利店、鲜食布局等。2020年的主题是“夯实基础 蓄势再发”

这一年各品牌企业间面临着严峻的挑战，在当时的时空环境之下便利店行业强调稳健发展，聚焦供应链与基础设施的提升。

在国家政策上，2019年12月31日商务部等13部门联合印发了《关于推动品牌连锁便利店加快发展的指导意见》，指导推动便利店发展工作。

3. 2021年～2024年：这期间每一年大会主题的关键字是『发展』，便利商店走到了这阶段，开始迎向新格局打造生态圈等方向迈进。2021年的主题是“打造便利店双循环新发展格局”

呼应国家“双循环”经济政策，聚焦在同时满足内需市场与全球化发展需求。2022年的主题是“推动便利店高质量发展”

强调行业从规模扩张转向质量提升，同时也随着科技技术的进步来强化包括数字化运营、精细化管理等，也透过大数据的分析来提升经营利润与开店的精准度。2023年的主题是“共建便利店发展生态圈”

由内而外，开始关注供应链、品牌、合作伙伴之间的协同，建立完整的便利店生态系统，进一步为满足消费者需求而努力。2024年的主题是“加快发展便利店新质生产力”

企业要运用科技（如AI、大数据、智慧零售）来提升经营效率，创新便利店模式。

过去十年的中国便利店行业，从市场机会探索（2015-2017），到标准化与本土化发展（2018-2020），再到强调数字化、高质量与可持续生态（2021-2024），显示出这个行业已经进入成熟阶段。未来的便利店模式，可能会更依赖智慧零售技术、社区化经营，甚至可能与新能源、低碳发展相结合。

02从同业竞争到跨界竞争

便利店的新战场

在过去，便利商店面临的主要竞争对手可能是巷口的便利店、隔壁的夫妻老婆店，然而，近年来，这场竞争已从线下实体的“同业间对手的排位战”迅速演变为“异业势力的全方位侵蚀”。跨界的挑战

此外，量贩零食集合店如零食很忙、赵一鸣、好想来等，以高度聚焦的低价与高SKU策略，截走了年轻消费者日常进店的动机。

另一方面，折扣店浪潮则透过供应链整合与极致低价，抢走了对价格敏感的顾客，让便利店的“便利”优势不再。

在国外的便利店中，鲜食为主要的业绩来源之一，可是在国内因为外卖平台的渗透，更是对便利店“实时、近距离、日常补给”定位的直接挑战。过去进店购买一瓶水饮、一两包零食，是人们生活的自然节奏，如今，动动手指，美团闪购、饿了么、京东秒送与淘宝闪购的即时零售服务就能半小时内到家，并附带比便利店更优惠的价格与更频繁的促销。同行不必相忌，异业可以为师

面对这些异业的挑战，不难分析出共通点，包括低价、品类集中、规模化及数据驱动。

这些竞争对手将便利店原有的优势逐一拆解、重组，甚至反转。便利店面临的不只是“谁能开得更多”、“谁的供应链更实时更齐全”，而是“当别人比你更便宜、更快、更懂用户时”，便利商店还剩下什么？零售轮转理论（The Wheel of Retailing）

哈佛大学教授麦克尔（ Malcolm P. McNair）曾提出“零售轮转理论”（The Wheel of Retailing），这个理论要表达的是：零售业的变革像个回转的轮圈，后进者会不断挑战前者的策略，唯有不断转变，才得以生存。

零售轮转理论又被称作零售车轮理论，美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授认为：零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，结果，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。

与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售组织开始问世，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式会员店都是沿着这一规律发展起来的。

因此，便利店若想在新战场中生存与成长，必须摆脱既有成功经验的束缚，拥抱创新、强化差异化，并积极导入数据思维与顾客洞察，才能在轮转不息的零售竞技场中持续站稳脚步。

03迎战变局

便利店的应变思维与策略观察

根据日本加盟连锁协会对美、日便利商店发展的归纳分析，发现当所在市场的国民所得较低时，多数消费者购物偏向以“价格”为导向。当国民所得超过3000元美金时，民众基本需求能有效被满足，此时才会愿意花稍高的价格以获取“便利性”。

以台湾为例，1985年国民所得到达3041美元，7-ELEVEn是在1986年开始才摆脱长达七年的亏损其，开始转亏为盈。

疫情之后在面对跨界竞争、消费习惯改变以及与数字化的渗透等多重压力下，台湾便利店仍是以融入顾客情境为主轴，思索着顾客的需求与日常生活中不方便之处，持续创新、展现出高度的弹性与应变能力。

不同于大型零售通路依赖规模与价格优势，台湾的便利店选择回到顾客的日常细节，从商品组合、服务延伸、数位工具应用，到角色的再定位，逐步开拓出属于自己的生存与成长路径。便利店的“长期顾客战略”：会员经营走向订阅经济

关于“会员制”相信大家都不陌生，随着技术的成熟与付款方式的便利性，几乎国内所有的便利店都是有“消费即会员”这项功能与服务。

但是，聚焦在“会员制”、强力推“会员制”、善用“会员数据”来进行应变与策略运用的品牌基本上有限，因为过去大家习惯的仍是“人、货、场”这三个主轴，事实上，新的零售工具中，数据已经是一个更重要的领域了，懂“数据分析”的人更是显得重要与难得。

从“会员制”到“订阅制”，大家比较熟悉的应该是一些影音平台，对于便利店而言仍是陌生的。

订阅制的关键是价值，不是价格。能真正打动用户的是：你是否有值得我长期把钱花在你身上的价值。

从这些年观察到成功的零售通路订阅产品，通常具备了下列几个特征：

1、使用频次高：与生活场景高度重叠（如购物、支付、外送外卖）。

2、跨场域整合强：购物、生活服务、行动支付等皆可无缝串联。

3、使用越多、离开越难：让顾客愿意长期绑定、难以割舍。

如果你的品牌也想要推广会员制、付费会员制甚至也在思考订阅经济时，除了思考要不要补贴、该收多少钱外，更应思考你是否已设计出一个，让顾客心甘情愿、天天使用、逐渐形成依赖的服务生态。超商超市化、一店多功能

这些年来面对消费者生活型态改变、跨界与电商平台竞争、提升坪效增加营业额以及创造差异化与高毛利商品等因素，台湾7-ELEVEn、全家FamilyMart不约而同推出了不同型态的复合店。

这些策略的特点是因应商圈、因地制宜、创新求变、善用优势。主要分为两种两种，一种是以“生鲜”品类为主的店型，另一种是结合不同业态的店型。

7-ELEVEn：

从台湾统一超商公布的2024 ANNUAL REPORT年度报告书中可以发现台湾 7-ELEVEn 持续拓展探索更多元型态的复合零售组合，包括四间全新生活体验场域，也首度呈现全新现做餐饮型态的 7-ELEVEn Fresh、引进超市生鲜蔬果、肉品海鲜与各类进口食材、不可思议茶 BAR 与在地限定商品等多元结构。此外，每年持续布局数位零售版图，「 X-STORE 8 」推出「AI 智慧货架」，首创导入光学雷达 LiDAR 影像辨识技术，全门市商品透过 AI 配合手机结帐，30 秒就能体验「拿了就走」零售体验。

图：7-ELEVEn便利店

全家FamilyMart：

相对于台湾7-ELEVEn，门店规模位居第二的全家FamilyMart这些年来在顾客的心占率及品牌辨识度也越来越高。通过“敢变”的策略，找出让顾客“多走几步也要来”的成功方程式。尝试了包括“Fami Super”的全家新鲜市，推出小包装生鲜蔬果、冷冻调理包、即食水产，增加家庭主妇与熟龄族群的到店频率；也推出了“药局复合店”“自助洗衣复合店”“Let Cafe”复合店。让门市不只是买咖啡零食，而是能完成生活中80%以上的补给任务。

图：全家FamilyMart

无论是7-ELEVEn、全家FamilyMart或是台湾另两大便利店品牌，强化“到店价值”引入更多元的服务与商品种类，让门市成为“社区生活中心”是一个趋势也是共通的策略。台湾的便利店便利商店推出结合生鲜与复合业态的店型，是回应社区生活需求、对抗异业竞争、提升获利空间、并拓展实体店新价值的必然选择。

结语

今年便利店大会的主题为“聚焦新消费，激发便利店发展新动能”。

从同业竞争到异业的冲击，便利商店正面对一场价值重构的挑战，这场竞争不仅仅是业态形式的转变，更是对“便利”核心意义的重新诠释。商场无战场，经营本身就是必须面对不断地变化。

以笔者曾经共事过的两位企业家为例，芙蓉兴盛创始人岳立华是一位具备高度市场敏感度与忧患意识的企业家。在面对中国零售市场快速变化与激烈竞争时，展现了敏锐的判断力与果断的决策力，成功带领芙蓉兴盛转型，抢占了市场先机。面对互联网的崛起与数字化浪潮的冲击，他更未自满于既有成果，而是预见在线消费将成为主流，历经多次试错后，最终创造出结合预售、自提与社区团购的新模式，赋能了便利店，也发展了新功能。

与岳立华一样，湖南新佳宜的创始人伍敏宜也是一位面对市场挑战时能果断转型、聚焦新消费、发展新功能、洞察趋势的企业家。在零售竞争日益激烈的背景下，他迅速调整新佳宜的经营策略，主动将传统便利店升级为更贴近年轻族群与城市生活节奏的场景型店铺。这样的认知让新佳宜在市场竞争中成功突围，展现出企业家在面对变化时，应具备的敏锐观察力与创新思维，更体现出企业家在风险与机会并存时，应有的应变思维与策略格局。

现今便利店正面临跨界竞争的新挑战，如零食集合店、折扣店与外卖平台的冲击。在这样的环境中，便利店需重新思考其核心价值，并藉由创新与科技提升生产力，迈向“不只是便利”的下一个阶段。