产品研发是一个长周期的过程，对于不同的研发阶段，如果能明确各阶段目标，以及各阶段需要完成的关键任务，就不至于在长周期的研发过程中被推着走。那么作为产品经理，在不同阶段的目标和关键任务是什么呢？一起来看一下吧。
前段时间招聘一个产品助理，面试的过程中，问到了他一个问题：你认为产品研发的全流程是怎么样的？
他回答到：需求调研-方案设计-原型设计-系统开发-测试上线等等。
随后引申出来，问到：那你认为对于产品经理而言，在产品研发的不同阶段的目标和关键任务是什么？
他支支吾吾后，然后回答到：这个问题好像有点抽象（实际意思是觉得这个问题太虚了）。
产品研发是一个长周期的过程，短则一个月两个月，长的可能半年一年，甚至更长。
对于产品经理而言，清晰了解产品研发流程很重要，同时，对于不同的研发阶段，如果能明确各阶段目标，以及各阶段需要完成的关键任务，那就不至于在长周期的研发过程中迷失，忘记自己该干些什么，最后变成被事情推着走。如：到了要开发了，发现没有开发文档；到了要测试了，发现还没有测试清单，然后开始风风火火地搞。
作为产品经理，应该扮演推着流程走，主导产品研发流程的角色。
回答这个问题前，需要先拆分产品研发流程，明确产品研发有哪些阶段。
产品研发流程：
接下来会对每个阶段去做分析，分享完成各阶段关键任务的方式方法。整体分享的篇幅较长，将会分多次分享完，可收藏+关注哈。
目标：明确产品目标，清晰了解产品需求、需求背景、需求背后的需求。
关键任务：
1）确定产品目标：明确产品目标是打造产品最重要的一步，产品目标将会引导整个产品构建的过程。
明确产品目标时，可以从考虑几个问题入手：做一个什么样的产品？面对什么行业/哪个领域？解决什么问题？带来什么价值？
①“做一个什么产品”
以CRM为例，CRM产品可以分为很多类，如：
明确“做一个什么产品”，可能需要结合公司的经验、背景、优势、资源去思考，是做一个大型的管理系统/平台，还是针对某一个刚需的场景，去做一个聚焦的产品。
在这一块，很多时候产品经理是个执行的角色，更多的可能是老板、领导下达指令：后续我们规划做一个XXX产品。但是，对于产品经理而言，可以去考虑为什么选择做这个产品，或者在接受任务前，去了解清楚选择这个方向的原因。
②“面对什么行业/哪个领域”
行业/领域是对于第一个问题的细分。
对于ToB产品而言，不同的行业或者不同的领域，管理模式、业务流程均可能不一样，甚至对于同一行业的不同客户或者同一客户的不同业务线，管理模式、业务流程可能差别也很大。
比如：CRM里面的客户管理，对于靠经销商卖货模式的行业，像是纸巾、手机、家电等，管理对象主要是经销商、代理商这些企业客户；对于直接面对消费者的行业，像是摄影、美业等，管理对象是个人消费者。
对于经销商和个人消费者，客户管理的管理模式、业务流程就完全不同，管理经销商可能更注重经销商的分层分级、经销商人员架构、往来业务，管理个人消费者可能就更注重个人标签。
如果再往下仔细探究，会发现同一行业，或者说同一客户的不同部门，可能管理模式也不同。像是纸巾，对于渠道销售部门而言，他们的管理对象是经销商；对于电商部门，他们的管理对象是个人消费者。
所以，当我们去构建一个标准产品时，很难达到一个产品可以覆盖到各行各业的业务形态，正所谓“样样都会，则样样都不精”。当我们期待去构建一个覆盖所有行业的产品时，整个产品的架构及功能就会设计得相对简单、标准，这就导致产品在市场的竞争力降低，在任何一个行业和竞品对标时，都会因为不够贴合该行业而处于竞争劣势。
确定“面对什么行业/哪个领域”，可结合公司的经验、资源，并且结合该行业该领域目前这类型产品的竞争形势（是否存在一家独大的局面、是否已经相对饱和等），去确定行业/领域，这一过程也就是去逐渐明确产品的目标客户画像。
③“解决什么问题？带来什么价值？”
这是进一步明确产品目标客户画像的过程。
思考这个问题前，首先要先了解当前存在什么问题。这些问题可能是框定的行业/领域的痛点，也可能是公司内部的问题。
行业/领域的痛点：以CRM的销售线索管理为例，对于汽车行业，车企获取线索的渠道很多，如：易车网、懂车帝、抖音、广告落地页、百度等。同一消费者在不同渠道都可能留下相关资料，需要对客户身份进行辨别查重。且企业内部跟进线索的人员是有限的，需要对线索的价值进行识别（如：留下具体联系方式的、有明确的需求车型的等等），将可靠的线索分配给有限的人员优先去做跟进转化。
公司内部问题：这一点比较特殊，可能产品的研发背景是因为公司销售/市场缺少标准产品支撑，需要有一个基本的产品原型能够帮助更好的销售、打单。那在这种背景下，可能并不要求产品的功能有多么完善，反而更关注在短时间内能够有一个基本雏形的产生。
当明确了痛点，了解了存在的问题，再开始思考“能解决什么问题？带来什么价值？”
还是以上文的车企的销售线索管理为例，当明确了“获客渠道多且杂、客户身份辨别难、线索价值识别难”这些痛点之后，如果要构建一个线索管理的标准产品，哪些痛点是可以解决的：
在完成这一点之后会发现，当清楚了“解决什么问题？带来什么价值?”之后，对于产品大的需求范围也在逐渐清晰，这将引导你继续做产品需求的收集。
④其他考虑点
产品赛道现状、未来的销售渠道、销售模式、现有客户资源等。
2）收集产品需求：清晰了解产品需求、需求背景、需求背后的需求。
收集产品需求的渠道有很多，常用的包括有：行业经验、市场/销售端输入、目标客户访谈、竞品分析等。
在这一块，主要分享的点不在于如果去做目标用户的访谈，或者怎么写竞品分析。而是侧重于分享如何去挖掘需求、了解B端产品用户的核心诉求。
B端产品的需求挖掘，不像C端产品，B端产品的需求挖掘难度会更大一些。C端产品容易找共鸣，如果你要做个社区，你可能平时就用过其他的一些社区软件。即使是一些特殊的产品，可能你把功能拆细之后，还是有可能找到一些可参照的软件。
但是，B端产品却没那么容易找到共鸣。B端产品更多的是企业内部的业务管理、流程管理、单据管理。不同行业、不同企业的管理风格、管理方式、管理流程也可能截然不同。一个与该企业毫不相干，对这个行业/领域也没有深度的认知的产品经理，不可能对管理业务有多么深刻的认知。
然而，B端产品需要深入了解企业运作模式，管理方式方法，才能做出贴合企业实际业务的产品。那当我们对一个企业或者一个行业知之甚少的时候，我们最好的了解方式是倾听。
听目标用户的“吐槽”（大多目标用户，并不会告诉你我要什么，而是和你说我遇到什么问题，所以用“吐槽”），听行业资深人员的分享。那么引导分享者的分享，或者在倾听的过程中抓取关键信息，才能够正确而且准确把握住需求。
①“什么是用户需求”
用户提出“请帮我在这个页面加一个按钮”，这是需求吗？这是产品新人最容易走进的误区，这不是需求，这是解决方案。“为什么要加按钮，加按钮希望达到的效果”才是用户真正的需求。只有了解加按钮背后的原因，才能算理解了用户需求。也许当你理解了加按钮的原因之后，你会发现可能不加按钮也能达到客户希望的效果，也许有其他更好的方式。
所以，实现业务目标的方式方法是解决方案，业务目标才是用户需求。
②“准确理解需求是关键”
对于B端产品需求，可以尝试去挖掘、理解不同角色层级的人员对于该需求的核心关注点，从而更好地理解需求。可以考虑从3个不同的角色层级去切入了解：执行层（实际干活的员工）、管理层（团队负责人、部门负责人）、高层领导，考虑这3个层级的人对于同一需求的不同管理诉求。
注意：对于需求的理解，不要笼统的把需求背景都归集为“效率提升、节省成本”，当然从管理的角度上来说降本增效肯定是核心的管理目标，但是，实现降本增效的管理方式、管理手段才是我们希望探究的。
还是以销售线索管理为例进行分析：
对于高层领导而言，核心关注点在于资源的分配，这里的资源包括：营销资源、人力资源等等。那么对于高层领导，核心需求可能是需要清晰了解到当前的营销渠道状况（如：获客质量、获客成本等）、内部线索跟进质量（如：响应率、转化率等）等。
对于管理层而言，核心关注点在于协同，高效且有效的完成线索全生命周期的跟进。那么对于管理层而言，核心的需求可能是需要及时了解线索的跟进情况、了解下属员工的工作情况、提高线索的利用率等等。
对于执行层而言，核心关注点在于便捷高效完成工作。那么对于执行层而言，核心的需求可能是从工具获得一些支持和帮助能够快速完成自己的工作。
当我们真正全面地理解了需求之后，我们才能了解需求的背景，发掘需求背后的需求。
3）需求梳理输出：确定需求范围、划分需求等级。
对于需求等级的划分，有很多介绍的文档，度娘一下就能找到，这里不再多做分享。
有一点需要注意的是：对于标准产品研发，需要划分可标准化的需求和定制化需求，明确哪些需求是行业通用的，哪些是客户个性化程度高的。这部分就需要和产品目标去匹配，匹配产品针对的行业、领域、目标客户。
产品规划篇完结，下一次讲分享【产品设计篇】，下一次着重于分享一些实用技巧，包括：方案编写、原型绘制等，也会分享一些本人常用的工具。
本文由 @阿熊 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。