现在，许多传统企业都面临着数字化升级的问题或局面，而在这之前，我们或许可以做出一些前置思考，比如传统企业与数字化企业的认知差异点究竟体现在何处。这篇文章里，作者就分享了他的看法，一起来看一下。

本篇是传统企业数字化升级的第二篇，关于数字化升级一些碎片点的思考，下一篇为如何打造“以用户为中心”的经营管理体系。

以下，enjoy。

一、数字化企业与传统企业认知上的差异点

1. 定位不同

数字化升级对传统企业来讲，首先是重新定位。

传统企业的定位更多是**业务公司，数字化企业的定位更多是做**业务的科技公司，比如，我爱我家，定位是国内领先的基于数字驱动的居住服务运营商，贝壳，定位是居住产业数字化服务平台。（上述定位描述来自于两家企业的官网）

2. 着眼点不同

传统企业考虑的是向**用户卖什么产品（服务），着眼点是怎么达到更好的业绩，着眼点落在业绩上，围绕影响业绩的因素去开展工作，业绩是第一目标，用户价值是实现业绩的手段。

数字化企业考虑的是为**用户提供**价值，着眼点是怎么更好的为用户创造价值，着眼点落在用户价值上，围绕影响用户价值的因素去开展工作，用户价值是第一目标，业绩是用户价值实现后的自然而然的结果。

比如链家曾经的“真房源”，对链家来讲，是用户价值，所以链接要做，对其他房产中介来讲，直接影响业绩，所以不做。

二、数字化最关键的点在于老板的认知

1. 老板的决心

是坚信数字化能带给企业更好的未来，还是随波逐流，别人做所以自己企业也要做。

2. 老板的预期

• 时间预期。数字化是长期的过程，不可能一蹴而就，尤其是第三产业数字化，管理体制的改革更需要时间落地；
• 难度预期。数字化还没有完整成熟的方法论，都在摸着石头过河，且市场环境多变，难度不亚于从零到一重新创建一套商业体系；
• 投入预期。数字化建设需要较大投入，且回报周期较长，要以年为单位来评估。

3. 老板的做事风格

• 管理以及执行落地上充分授权，而不是事必躬亲；
• 执行落地和原有经验产生冲突时允许试错。

三、数字化的终极好处，是帮助企业构建自驱动的增长飞轮

1）企业的核心战略之一就是聚焦于构建自适应的增长飞轮并不断增长，如亚马逊，一直致力于为客户带来“更多选择、更低价格、更快配送”的用户体验；

2）目前新增流量几近停滞，互联网进入下半场，流量思维开始让步于用户思维，通过更好的运营体系打造更好的用户体验，由用户转介绍带来更多新增用户，成为更有效的增长飞轮选择；

3）不同企业运营体系的核心点并不相同，要从用户价值出发，寻找企业能够满足的最大用户价值。

四、传统企业数字化升级的第一性原理

1）如果以企业所交付的商品属性的不同来对企业进行分类，可以分为两类，一类是生产型企业，所交付的商品是实物型商品，比如服装生产企业；另一类是服务型企业，所交付商品为纯服务型（虚拟）商品或者服务型（虚拟）商品+实物型商品，比如咨询公司或者餐饮企业；本文所指的传统企业，既是指第二类的服务型企业。

2）传统生产型企业数字化升级的第一性原理是用新技术重构商品生产过程，使商品的生产与使用实现数据化。

实物型商品的生产与交付中，人是工具，人的情感、意识等等并不能影响这类商品的生产与交付，所以，生产型企业的数字化，新技术的使用是手段，让商品的生产与使用变为数据化是目标，比如在商品合格检测上，用视觉技术取代人工，比如用柔性供应链技术，来实现更合理的原材料采购，比如将只能抽水的传统机械水泵改为能根据抽水量多少来智能调节水泵转速的只能水泵。

3）传统服务型企业数字化升级的第一性原理是构建“以用户为中心”的经营管理体系。

服务型商品的生产与交付中，人并不是工具，人的情感意识直接影响到大服务的生产与交付，甚至可以说，人就是服务本身，所以，传统服务型企业的数字化，要通过新型经营管理系统来帮助员工更好的为用户提供服务，也就是要构建“以用户为中心”的经营管理体系。