《产/运/销部门协同规范》第一版为我们提供了一个系统化的框架，指导如何通过明确岗位职责、利益一致性、流程固定化和在线文档等方式，实现产品、运营和销售部门之间的紧密合作。本文将深入解读这一协同规范，探讨如何通过制度和流程的优化，提升企业内部的协作效率和价值创造。

今天给大家解读国内第一份关于产品运营协同规范的内容—《产/运/销部门协同规范》第一版。

对于产品运营你能够链接多少人，你的价值就有多大。

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首先我们先明确一下我们为什么要做这个事。做制度的目的就是为了实现跨部门的高效协同，提高工作效率。

我们通过哪个切入点去实现跨部门的高效协同？给大家相信大家都听说过一句话，“只有利益一致，战线才会一致”，过去的日常沟通重要吗？可能都没有那么重要，我们需要找到利益一致的关键点，那么关键点在于哪里？

协作的利益一致。并不是说在我们协作之后，我们要能够拿到多少钱–物质上的回报，而是基于现有的工作内容，我们在当前做的工作，通过岗位职责来寻找共同的目标，再达到共同目标协同的一致性。（就是这么简单的方式）

那么我们在开始之前就需要找到人力资源部门拿到产品/产品运营/销售部门的岗位职责。知道销售部门的岗位职责是什么/产品部门岗位职责是什么/产品运营的岗位职责是什么？

基于三个部门岗位职责，给大家进行详细的举例。

首先客户需求是放在第一位的，当销售部门获得客户需求之后，对于新客户来讲，自己要进行产品的采购，那么销售就要分清楚客户基于哪方面的业务进行采购？

那么老客户他的需求有什么？老客户的需求分为两个方面，第一个就是产品培训的需求，第二个就是新功能开发的需求。面对这两个需求对于应该哪个部门来满足呢？我们就要对需求进行分析。客户提出诉求之后，是他对于这个产品不了解，从而产生的诉求，还是基于他本身固有的业务流程，产品基本功能不满足提出这样的需求？

作为产品运营就要首当其冲进行分析，因为产品经理的工作很多不可能凡是需求都要找产品经理直接对接，那么产品运营是否可以通过业务的角度快速解决这个问题呢？

面对客户提出相关需求，他就是要这个需求可能也不是必须马上实现，关键在于他要的是想要把这个问题快速解决。

从现实情况来讲，开发产品新功能需求，开发的流程就是快则一个月，慢则长达半年，显然不符合客户的预期。

那么我们就要从三个维度进行分析，客户提出对应的需求，这个功能的需求是我们一线的伙伴没有培训到位，还是说我们可以通过运营的方式给它变通实现，还是必须得做功能的新开发，基于三个方面进行分析。

当我们分析出来就是产品功能要做新的迭代。而不是对于产品不了解，以及需要快速地接受变通解决方案，如果是这两种情况产品运营就可以搞定了，这样的话就不需要把客户需求向下一层传递。

那么我们就要详细地列出来新功能和其他功能业务联动性到底在于哪里。当我们把这个产品功能进行罗列之后，我们就要和产品经理进行沟通，由产品经理根据产品规划迭代的需求进行快速迭代排期。

排期确定之后，由产品经理向内部研发人员进行沟通和产品调整。产品功能上线之后，产品功能上线之后由产品运营进行产品功能价值&基于业务的角度解读。这个时候你就会存在疑惑，产品经理他解读不了吗？也可以解读，不过解读的维度是不一样的，一个是从功能应用性的角度解读，一个是从业务场景性的角度去解读，这两个是不一样的逻辑。

当我们进行内部推广解读之后，接下来我们就要进行内部的培训，基于月度迭代的新功能，产品运营就要把新功能向一线的销售团队进行传递。让产品线所有伙伴都知道新功能且知道这个功能如何去使用。

当我们一线的伙伴知道了新产品功能是什么&怎么用的时候，他才具备对于客户进行外部培训的能力，最终客户了解到之后进行产品实际功能的反馈：“是否和他的预期一样，甚至于超越预期。”如果再次产生新的需求之后，我们还是按照新流程去解决。

以上就是关于内部协同闭环的讲解说明，那么我们具体应该怎么做呢？第一步就是以产品运营工作为出发点，主动搭建直接上下游的关系。我相信大家所在的很多公司都没有产品运营部门，但是往往产品运营就是起到枢纽这样的作用，一定要以产品运营作为出发点来去找到我们上下游的工作关系，才能更好地完成产品价值的推动。

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我们需要对于上述三个部门进行岗位职责的梳理，职责的梳理就是指每个岗位的职责里面，部门之间是否存在交叉的内容以及间接协作的内容。

1. 我们先梳理出销售部门的交叉内容

• 销售部门对于销售体系的培训；
• 对于销售体系的管理的分享会；
• 定期举办的营销分享会—对于销售区域的举办沙龙及讲座；
• 销售区域的人员团队业务能力的建设（销售不懂产品，肯定做不好销售）

以上是销售部门的岗位职责。

2. 那产品部门的岗位职责

• 产品中短期的计划就是产品的排期；
• 市场调研；
• 竞品分析；
• 需求分析；
• 产品迭代发布；
• 产品培训。

3. 产品运营部门有哪些职责

• 产品运营方案的编写；
• 案例故事的输出；
• 产品推广宣传；
• 产品需求建议；
• 行业运营内容。

产品运营作为出发点，我们看一下能帮销售部门来做什么：可以帮助他们完善销售机构的培训的体系，可以在月度经营分析会上进行产品维度的答疑以及宣传推广，可以在销售所在的区域里面进行开办讲座以及区域沙龙，提高产品的认知率。通过产品运营培训方案的培训，增加销售团队业务的能力，以上就是产品运营基于销售部门的价值。

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那么基于产品部门，工作交叉内容就更多了

• 根据项目的紧急情况，根据客户的体量，产品运营和产品经理共同沟通制定产品规划的建议，
• 进行市场的调研，是指客户对于产品的反馈和期望是怎么样的？因为产品运营有更多的时间在现场，可以很好地帮助产品经理做好这部分工作内容。
• 就是竞品分析，竞品分析我们产品及前面提到产品经理是通过功能性的维度进行分析。而产品运营通过业务的维度进行竞品分析，多个维度对于竞品进行分析之后，我们更能够得到相对客观的竞品情况。
• 需求收集，对于需求的筛选和整理判断对于产品的领先性和应用性是否有提升帮助。
• 接下来就是产品迭代的升级的发布，产品运营就要进行产品功能的功能解读，
• 当产品培训完毕之后对于产品使用进行培训，产品的培训对于产品运营而言，简直是熟悉得不能再熟悉了。

我们不仅培训产品功能，还能够培训一线销售的业务，所以说我们要：

首先知道从产品运营的角度而言，找到那些我们能够帮助上下游部门（产品部门、销售部门）能够一起协同地做到哪些事情。

第二步，以产品运营销售基于共同点形成共识，我们基于这些岗位梳理了交集事项，大家是否基于这些共同点能够达成共识？

第三步就是流程固定化，以月度召开线上会议以及线上的共享文档，实时实现内部信息的共享。

比如说产品运营编写完运营方案，你要及时地同步给产品经理，尤其是当你产品运营对于产品理解不是那么成熟的情况之下，你的运营方案一定要先给产品经理让他帮你把把关，当你们配合越来越默契，且你产出的质量很高的时候，就可以进行独立操作，不过还是要把最终的结果同步一下产品部门。

销售就需要把客户在现场的需求进行整理，再将客户的需求进行向上的反馈，反馈至产品运营的部门，由产品运营的部门再反馈给产品，这实现我们内部信息流转的共同点。

那么我们第四步就是确定客户需求的起点为销售部门，我们就要看一下销售部门它能够做哪些事情。

• 销售部门根据销售机构发展体系同步内部培训需要的内部培训需求，协同产品运营进行培训的规划和考核。
• 协同产品运营在销售月度总结会上进行价值传递和案例传递，尤其是案例传递，案例传递对于销售在和客户沟通过程当中是获得客户信任非常的凭证。
• 规划营销沙龙，邀约产品经理及产品运营进行产品数字化内容的宣讲，提高客户认知，起到对于客户内心种草的作用。
• 是根据产品的发布发展规划及运营价值包装，因地制宜地制定销售政策，是因为每个区域它对于产品的定价可能是不一样的。你那里竞品少，你价格可以稍高一点，你感觉竞品多，那么你听完销售与产品运营的培训是不是可以卖得更高一点呢？
• 收集一线客户的需求，及时同步至运营部门，由产品运营部门进行评估之后，传递至产品经理进行需求的规划。

第五步确定客户需求枢纽为产品运营部门。

• 协同产品经理进行市场调研，包括正在使用产品的市场调研，以及关于竞品的调研。
• 对于销售部门传递产品需求，精准传递产品需求至产品部门。
• 销售部门进行产品内容价值的内容培训，对产品部门进行运营方案的同步。
• 案例故事，案例故事输出至产品经理和销售部门。
• 产品宣传信息及行业资讯，同步销售部门形成销售谈资，以提升销售人员专业形象，帮助销售人员进一步成为顾问式销售。

第六步确定客户需求终点为产品部门。

• 产品部门根据产品运营反馈需求进行需求的再次评审和沟通排期。
• 根据产品部门将产品规划及产品发布同步至产品运营及销售部门。
• 产品培训规划与产品运营协同制定。
• 协同产品运营进行竞品分析和行业研究。

第七步，以在线文档的形式实现内部的一个高效的工作沟通。

这个工具就是指在线文档，比如企业微信/钉钉都会有在线文档，我们只需要做到的就是周工作/月工作的同步，作用在于什么？在于提升沟通效率，避免工作的重复。

第八步：协同内容需要激励机制来保障平稳实现。

既然是跨部门协同就尽量减少以惩罚的方式保障机制去执行，而是要有激励的方式。

什么激励的方式？

• 物质资料共创激励，比如说是由销售经理和产品运营共创的文档，经部门总监审批后予以各种形式奖励。
• 利他案例输出奖，共同解决产品问题&客户问题时进行案例的输出，这样输出来的物质资料和利他案例都能够进行二次的复用，极大地提升产品传播的价值。

第九步，最后总结运营部门&产品部门&销售部门建立紧密的联动关系，有利于共同推进业务的发展。

而这种联动不仅在于提升工作效率，还能促进团队之间的了解和信任，能够为公司创造更大的价值。

以上就是关于《产/运/销部门协同示范第一版》的解读。

所以不仅要从思路上有转变，制度也要有保障，才能把工作顺利开展。