在一些创新公司领导者的眼里，建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是如何培养无处不在的创造力，让这种创造力发挥作用并转化为学习。那么，如何建立创新型组织呢？本文作者对作出了分析，一起来看一下吧。
前文《品牌创新论（1）：为什么创新？什么是创新？创新三大误区？》，探讨了品牌创新的必然和必要性，本文说说如何打造和复建一个创新型公司。
最彻底的创新，往往是那些赋能他人去释放创造性、追求梦想的创新。——杰夫·贝索斯
华特·迪士尼、史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯（亚马逊）、里德·哈斯廷斯（网飞）、萨提亚·纳德拉（微软）、阿兰·乔治·富雷礼（宝洁）、约恩·维格·克努德斯托普（乐高）、埃德温·卡特姆（皮克斯）等极为创新公司的领导者，从不认为创新只是极少数研发人员的事情，更不认为自己是伟大的创新者，他们只是创新的“催化剂”、“粘合剂”、“授粉者”、“协作创新的程序”。
在他们看来，建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是「怎样培养无处不在的创造力，以及如何让这种创造力发挥作用并转化为学习」。
在他们看来，真正的挑战在于怎样成为一个「富有创造力的组织，而不是一家只会依靠创新领导行业的企业」。
那么，如何建立创新型组织？
对于组织和团队而言，创始人的每一个行为都是最强有力的信号，宣告着「创新」的重要性。
创新，一定是从「你」开始。
创新是领导和随从的分水岭。——乔布斯
我们可以轻松地发现，老板不去「创新」，公司就没有创新：
这些，可以在《乔布斯传》、《贝佐斯传》、《刷新》、《不拘一格（网飞）》中看到。
请创始人一问自己，“强如乔布斯贝佐斯都如此，我们自己如何做呢？”
创始人需要理解和接受「领导」 和「管理」的区别——把「改变」奉为使命。
创始人二问自己，“我是管理or还是在领导？”
或者如微软CEO纳德拉：“我们每天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化思维？在哪些方面保持着成长型思维。”
也可以思考下，你要「中华有为」，还是在「失去联想」？
美第奇家族是意大利佛罗伦萨的银行世家，曾出资帮助各种学科众多领域里锐意创造的人。
由于他们和其他家族的鼎力资助，欧洲各地雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑家齐聚于佛罗伦萨。
在这所城市里面，他们得以互相了解对方，彼此相互学习，从而打破了不同学科、不同文化之间的壁垒。
他们一同用新的思想，开创了人类历史上的一个新的思想纪元，这便是后来被称为“文艺复兴”的那个时代，这也形成了至今广为传颂的「美地奇效应」。
在创新型组织里，每一位领导者都信奉着一个真理：创新是每个人的责任，或是「人人都是创新者」。
而领导者要做的，就是为个人的创新赋能，从而形成「美地奇效应」。
雷富礼则推崇「一起创新」的宗旨，“五六年前，宝洁的大部分创新都依靠8000名科学家和工程师，今天，我们想要发挥宝洁数十万员工的创新力量。”
谷歌制定了20%规则，鼓励工程师花费20%的时间为自己钟爱的项目工作，这表明，领导层相信每个人都有创新能力，每个人都应当创新。
皮克斯鼓励并奖励公司中每位成员为艺术做出的贡献。皮克斯坚信任何时候，组织中的任何人，都应该能自由地沟通，而无需获得多余的批准。
乐高走得更远，以多元的「全民共创」平台来引导创新 。
他们邀请孩子们，用户，爱好者，专家，组织等参与到从产品研发品牌共建社群共生中，并且创新出不同平台和商业模式与这些伙伴们共同成长，共同挑战未来。
这就先后有了「乐高大使」、乐高成人玩家AFOL（Adult fan of Lego ）、「乐高玩家团体」（LEGO User Group）、「乐高专业认证大师」（简称LCP）、「乐高大师」（LEGO Masters）、LEGO Ideas平台、LEGO World Builder平台、Mindstorms多样的组织和平台。
日本哲学家西田几多郎提出了「场」的理论。他认为，人类的任何知识都是「集体知识」的一种形式。
只有形成「集体知识的场」，人们有意识，全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和环境互动产生新的知识，才能形成真正的「场」。
没有互相激发的「人」，就无法形成共生的「场」，这个看似虚无的「场」是创新空间和创新平台壮大发展的根基。
能证明吗？让我们在《不拘一格》看看网飞的经历：
当网飞2001年第一次裁员（从120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯发现，工作量大大增加，员工少了三分之一，团队的积极性、创新力，凝聚力都有大幅度提升，为什么？
他洞察到一个众所周知的至理：「优秀的员工能彼此激励共同成长」。
工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，才能得到更好的发展和激发；与才华横溢和积极创新的人一起工作是一个令人振奋，同时能感到乐趣的事情。
事实上，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效，后果比你想象的还严重：
是否令人毛骨悚然，你的公司存在这样的现象吗？
企业一般有两种学习方式，一种是「简单学习」；一种是「生成学习」。
郭士纳（带领IBM起死回生）认为——「最重要的是，它要求组织做一些不同的事情，更重视过去不曾拥有的东西，获得它没有的技能（生成学习）」。
那么，如何启动「生成学习」？——从「无所不知know-it-all」到「无所不学（learn-it-all）」。
不以「无所不知（know-it-all）」自居，而始终保持「无所不学（learn-it-all）」的态度——它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层，他们必须致力于让每一个人每天都能取得进步。——《刷新》纳德拉
「让每个人每天都能取得进步」，这是难而正确的事情，却是创始人「活下来」，或者期望「百年长存」的基础。
此外，「无所不学」可以学习任何事物，只要让我们伙伴们能够变得更好。
这正如永璞咖啡所做，联合创始人郁晔所言：“永璞有一些有别于其他公司的内部文化，我们会给每一个新入职的员工发一本护照，上面专门用来记录他们学习的内容。”
例如，一个项目经理最近学会了烤面包，我就会给他盖一个章；一个部门负责人学会了玩滑板，我也会给他盖一个章。
这些护照上积累的是员工的学习技能，而且不能是工作内的学习，这样就鼓励大家在自己工作以外的时间多去接触其他领域的兴趣和知识，这部分可以让员工同样有成就感，而不只是让大家在工作当中找补自己的人生。
再联系到中国当下的两大战略：建立「创新型国家」和打造「学习型组织」，高瞻远瞩，毋庸置疑。
组织理论学家詹姆斯·马奇认为，当人们太多时间「开发」，而太少时间「探索」时，人们会逐渐对机会视而不见。
「开发」模式下，品牌专注于通过消除差异和复制过去来赚钱；只有「探索」模式下，品牌才可以可以专注于以后赚钱，打破过去。
只要打造出一种勇敢无畏的「探索」文化，员工就能放开手脚去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收获时，在面对失败时，能更快的掉头。
就像游戏中的地图探索一样。
单单选择好的路径是不够的，你还必须实实在在顺着这条路走下去，只有这样，你才能看到起跑线上不同的风景。
一路上或许不总是繁花似锦，有时甚至是晕头转向，但用我们的话来说，至少你“探索了周围的环境”，只要这样，当你撞上南墙时，你才能更快更好的出发。——《创新公司：皮克斯的启示》
詹姆斯马奇还认为，要让「天真和无知的人大量涌入，以启动生成学习」。
只有持续引入新鲜血液，引入那些不忠于「我们这里做事方式的人」，创新才可能不断发生。
比如美国那个代表高科技和创新的硅谷，比如TED大会，阿斯彭思想节。
比如字节跳动：入职筛人上，首先要有拥抱变化的心态；其次，对入职的新人，只有第一个着陆点，需要靠自己，在协同网络里去成长，自己找感觉，自己去探索，自己去生长。
比如生鲜传奇：人才结构是三三制。30%元老，30%空降，30%培养。永远保持30%的中高层是空降的，只有这样企业才有创新的活力。
假如你对「培养」还是「替换」还有疑问，请阅读吉姆·柯林斯《卓越基因》的第二章「人才优于愿景」，也许可以得到一定解答。
达尔文「进化论」有一个核心观点：生物进化，除了遗传变异，更重要的还需要「生殖隔离/地理隔离」。
即，一个创新的事物，如果在原有的体系成长，大概率会被同化。
因此，拥有旺盛创新欲望的企业，一般会将「探索」的项目隔离到现有系统以外，并给予足够的支持和空间，保证不受现有环境干扰。
亚马逊曾经开发的Kindle项目，代号Lab126，实验室外放，一度内部甚至以为是潜在对手的秘密武器。
字节跳动开发短视频。它不是做了一个App，而是组建很多项目组，推出数个App，各有团队，各自为战，最后，活下来了西瓜视频、火山视频，和超级明星App抖音。
「隔离」的目的是什么？——给予足够的自主权和多样化。
营造一种文化和制度，认可、激励那些为创新而坚持不懈的人，但这还不够，还需要更创新——「欣赏失败，尊重为创新而付出失败的人」。
「创新」的企业文化的三重境界：
第一重：文化有创新，口号喊创新，号召去创新。
这种文化一定不会有人创新？因为9件事创新做得很不错，但只要有1件失败，就会被喊停。
第二重：鼓励「创新」，宽容失败。
公司鼓励大家创新，对失败保持包容，即使9件事失败了，领导依旧会宽容，让创新者不为犯错而担惊受怕。
但这种文化很难激活创新，因为“我不需要创新，也不需要宽松”。
第三重：欣赏失败，尊重为「创新」而付出失败的人。
公司不仅激励成功的人，还通过制度认可、激励那些为创新而坚持不懈的人。
这才是真正的创新文化，真正的「创新」就如演化论一样不断试错而行。
IMAC电脑高级副总裁乔纳森·艾夫说过“我认为，苹果团队的标志之一，就是这种期待犯错的仪式。这是一种好奇心，一种探索的意识。因为犯错之后能够发现新的事物，所以觉得犯错是件激动人心的事情。”
维珍的创始人布兰森也认为“失败的能力”是他们的一个核心价值。
贝佐斯同样说过“如果你做的新鲜事够多，难免就会犯错（如果你不犯错，说明你做的新鲜事不够多）。”
前文亚马逊Lab126在Kindle成功后，被保留下来。接着是项目B，Fire Phone，不过失败了；接着项目C，也失败了，但是项目C的衍生物——智能终端Echo，成为亚马逊新的传奇。
「企业只惩罚不做事的人，绝不惩罚做错事的人」——生鲜传奇创始人王位
归根到底，如果能坦然面对失败，所有人都能受益。
关于创新型组织还有两点说明：
第一，适合自己才是最好的。
不同的企业因为领导人基因，行业属性，员工素质不同，选择的模式也各不相同，比如网飞的情境管理模式，乐高的全民共创模式，丰田的内部创新场模式，谷歌的自由探索模式。
一个创新型的领导者，要做的绝不是复制他人的创新模式，而是思考如何与自身组织基因结合中去创新，比如永璞咖啡的创新文化和生鲜传奇的创新模式。
第二，规模化、可持续的创新型组织才是未来
所有的数据和案例表明，某个企业即使拥有强大的创新能力，但是没有建构创新文化和规模化的创新型组织很难获得持久优势，比如杰克·韦尔奇领导下的通用电气和史蒂夫·鲍尔默领导中的微软。
真正的创新型组织，不但将「创新」当做理所当然的事情，还要激发它，创造它，落实它，复制它，扩大它，最后，创新他。
1）为什么要「创新」？
为了生存，为了增长，为了不确定未来。
2）什么是「创新」？
尽管表述不同，共识只有一个——「旧要素，新组合」。
商业创新有两类：「连续性创新」和「颠覆式/破坏性创新」。
「破坏性创新」是指数级增长的第一因；是新兴企业、创业者和个人的「后门」。
3）「创新」三大误区？
4）如何建立创新型组织？
在《野心与愿景》的研究中指出，在新行业的竞技场里，最大的赢家几乎从来不是作为先驱的创新者（甚至不到1/10），单一的创新只能带来有限的竞争优势。
同样，在前所未有的数字时代，一个想要获得生存空间和高速发展的新兴品牌，一个需要长期保持健康活力和生命力的传统企业，一个在近100年还能不断唤新重生的巨头大鳄，「创新」又必不可少。
「创新」无干货，没有简单的可复制的方法，只有认知和行动、探索和失败、坚持和梦想。
或者说，创新更像是投资，像是埋下的种子，埋下时忐忑不安，可能发芽成长，也可能一无所得，但是你首先要去埋下/行动这颗种子——「人人都能够创新」。
感谢这个时代，让你和我的创新之旅，与「那些疯狂到认为自己可以改变世界的人」同行！
无论是「周虽旧邦，其命维新」，还是「预知未来最好的方式，就是去创造未来」，行动吧，现在。
参考：
《创新者的窘境》、《创新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲线创新》、《史蒂夫·乔布斯传》、《不拘一格-网飞的自由与责任工作法》、《贝佐斯传》、《刷新》、《创新公司：皮克斯的启示》、《贝佐斯致股东的信》、《永璞咖啡联合创始人郁晔：我的“一”思维》。
专栏作家
品牌猿，人人都是产品经理专栏作家。公众号：品牌猿创（ID：brand-yuan），新商业生态的窥探者，品牌战略顾问，专注品牌创新与进化。
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