在不少公司，基本上都是由产品担任项目管理的工作。而且由于公司、团队的原因，系统的项目管理经验很难一一对应。就比如正文作者分享的这些管理经验，就只有实践中才能得出的思考。
在2025年第一次出差的高铁，恰逢手机没电充电宝无法有效使用的情况，索性不去管他，给自己一下午的清净来做一个2024年关于项目管理的回顾和总结。
2024年完整的一年，做为一家上市企业仓储物数字化项目群的负责人，项目群包括生产端OTWBY、零售端OTWB、网络货运、城配系统、物流客服等，年底来看整体评价还不错，基本上按计划年初既定计划平稳推进，得到了关键用户正面反馈。 经过这一年的布局，几乎已经打好了所有板块的基础，后续任务就是不断深耕和复制。
下面是关于项目管理的一点点心得体会，整体视角从实操端出发，以解决问题推进项目为导向。
项目管理中沟通问题是个老大难，一个屋子里有甲方、供应商、关键用户、外包等等角色的人员，看似一天都在说话但实际信息壁垒很严重，开始组建团队时候还好，逐渐到了项目后期基本都沟通都没有了。所以再启动期一定要有意识的建立沟通机制，无法正常沟通的时候就只能用各种流程来规范，比如填很多表、日报、周报这样的形式。
对于供应商管理，如果你是甲方能遇到一个有拼劲的乙方太难了，传统意义的乙方只赚固定工资，干的好坏又有什么关系呢？（勿喷，通过自己2年的乙方经验总结，谨代表个人观点）画饼奖励的年代已经过去了，我认为给乙方动力和激情的方式还是甲方项目经理的状态以及个人推动，可能这就是领导力的体现，一味的加强制度的限制物极必反。通过扣钱或者高层沟通去压制干活的人，效果有限。
资源配置问题，乙方的人员资源使用基本会配置到极致，“只要干不死就往死里干”。项目中几个刚毕业的小顾问，持续高强的工作下基本已经毫无精力，但是无新人资源补进持续硬扛。对项目成员工作节奏的把握很重要，持续高强度压榨或者一直平平慢慢的做都不可取，压过了人会崩，不压无动力，工作节奏要像松紧带一样，有紧有松，张弛有度，把压力分摊开。
做项目启动前一定要领导支持，开始阶段一定事从上向下宣贯，否则寸步难行。下面人用一些奖励手段，比如上线奖金、关键用户配合奖金之类的记录措施，确保实操人员的配合度。组拳打出去，上下一心才能有一个稳定的项目启动环境。
项目进入动荡期后，最多的工作就是汇报、和供应商干仗。
甲方项目经理有决定性的关系，协调型、命令型等不同的甲方项目经理管理风格，干法是不一样的。项目难度也是关键因素，难度上了一个台阶压力自然大了一个程度。对于乙方项目经理的底层逻辑需要提前明确，例如技术出身的项目经理底层逻辑是实现思维，产品出身的项目经理底层逻辑在系统功能使用顺畅友好，项目经理出身的项目经理基本不会拒绝需求但可能无法实现，甲方应该知晓并且相应适配。
资源问题成了这个时期沟通最多的事情，需要明确确定资源前需确定为什么缺资源，缺什么资源，这就引出了对关键用户预期管理的话题，做任何项目决策前都需要统一预期目标一致。首先需要明确需求充分沟通，确保期望一致，如果推进过程中涉及需求变更，要一起评估影响及风险及时跟进。
再说回资源的问题，甲乙方谁来确定资源名单？如果甲方按自己的理解和需求提出资源名单让乙方去满足，大概率会多于正常值，也好理解既然要人还不多要一点，这势必会让乙方觉得浪费资源。如果乙方自己定资源，乙方会将资源压缩到极致，甲方看来又是缺资源的一个情形。第三种形式回归本质，甲方要求的是活干完而不是见到多少乙方的人，所以甲方提出需求及验收要求，由乙方自行搭配资源并将方案和甲方汇报，甲方“按时收租”，这样的方式对谁都好。
再聊聊高层沟通汇报的事情，有问题及时上升是解决问题的一个常规手段，有问题先自己想办法解决，实在解决不了了再向领导求助，但是要明确每一级的上报都会损失一部分信息，越来越失真，下面都炸了上面还一片和谐。高层沟通会后的向下传达也容易出现问题，领导们高谈阔论说的都很好，但执行不下去，让高层会看起来没什么效果，这个就需要有个持续跟进的机制，比如按会后决议每周邮件汇报，直至决议完全落地为止。
找对关键用户，项目运营期前必须要先研究项目主体的组织架构，不能让关键用户管理缺失，否则后期投诉会很难解释，全程没参与的人但上线后影响人家工作，项目当然要被人投诉而且培养信任的过程也是影响项目口碑问题的关键影响因素。 这个角度来看，项目管理的本质就是人的管理，管好人才能做好事，做好事才能让人放心。
过程节点签字文件留档问题很重要，关键时刻能保命。签字的过程一来表示确认，更重要的是责任风险分担。项目经理切记不要把风险都归集到自己或者项目组，一切顺利的时候会有人说你高高风亮节勇于承担，出问题的时候百口莫辩全是过失，功劳归零苦劳更会被抹去。关键用户之所以关键，一定要留着关键时刻发挥关键的作用。
针对信息化项目，一个老生常谈的问题就是测试要充分，能全量数据测试的一定要全量，有的功能和性能问题在数据量少的时候是无法出现的。需要有一个和生产环境代码原则上一模一样的环境用于测试。完整测试，尽早的暴露问题。
对于上线后投诉的处理及应急问题向处理不当也是可能导致项目失败的很重要的因素。处理应急问题基本上纯靠项目经理的经验，那个时候是压力最大最需要经验智慧的时候，同时也是关键用户和一线实操用户骂最凶的时候，在慌乱中做出决策的能力非常重要。
常规项目管理，自研的一般做敏捷模式，外购的一般做瀑布流的管理。但项目管理是因地制宜的过程，可以结合多种思路。
例如项目A，大体上是做瀑布流的管理，即立项、需求调研、蓝图、上线、验收这几个环节，理论上来讲各阶段是顺序排布，因为前一个环节完成了后一个环节才具备进行条件。比如蓝图验收完成，才可以进行开发上线。但A项目把这几个节点并行推进，需求调研大概完成MVP版就开始写蓝图，一边调研一边写，同时启动了部分功能的研发工作，并且在多板块还没有阶段性成果的时候，做全流程割接演练，割接结果自然是失败。
在看似乱糟糟的管理，在瀑布里面又加入了敏捷sprint迭代的逻辑，把需求分成多次迭代，把蓝图分成多次迭代，割接演练也分成多次，这样共同推进也能管理起来。
另一个层面来看，相关方都提早启动了起来，好处就是事项提前准备提前推进，坏处就是当前阶段都没做完就去考虑下一阶段的事情，有应付不过来的团队反而拖慢了整体进度。
例如项目B，推进方式正好反过来，是以敏捷的思路为基底，但以瀑布流的形式去管理。需求非常多，但可以和用户一起识别出来哪些是最主要的拼成mvp版，按一份合同立项、开发测试、验收上线为执行逻辑，后续的需求再循环这个过程。但这个方式的注意不要走到极端，用户接受分版本进行，也有mvp的观念，但需求控不住，迭代停不下来，原本一年的项目迭代了三年也没做完。
以上项目管理的方式都可以作为一个参考，因为项目管理方式本来就是灵活多变，因地制宜的，只要让关键用户满意并且能按时完成的项目都叫好项目，使用的项目管理方法就是好的模式，一定有借鉴的意义。
全局思维是项目群管理的基础，处理好各单独项目之间的关系，管理好整体及个体的节奏非常重要。比如项目群的目标是1月1号上线，相关系统必须以此目标进行计划倒排，并且要明确好关联关系，避免作出的计划后置环节先于前置环节完成。项目群的管理广度大于深度，对于各项目间的调和比单线项目的理解更重要。
项目群一定要打通信息通道，切忌各自为政各干各的，导致重复用功。最常规有效的方式就是日例会或者周例会，让各系项目的项目经理分别汇报项目进展，重点是识别出对关联系统的要求。
资源有限的情况下，优先将资源投入到高投入产出的板块中，横向对比，统一度量口径。每个项目都说自己价值大都要更多资源，如何区分优先级是项目群管理重要的一个问题。按实际情况，统一对比口径，比如将项目的价值转换为可提升的人天、给公司创造的经济价值转换成钱，比如提升了30个人天/月，那意味着可以裁掉一个人或者调配一个人到别的项目，如果达不到说明评估有误或项目失败，后续将减少该板块的资源投入。此方法尤其针对板块多且差异大的项目，比如客服项目和业务系统的对比。
小尾巴：一下午没法看手机回消息，回到酒店打开电脑，99+的消息和十几个OA待办，全部处理完了再看好像也没有那么着急，公司么，项目么。离了谁都能转～
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