本文通过比较两种截然不同的处理方式，展示了真正的端到端流程变革如何实现客户价值的最大化与企业效率的优化。我们将通过分析一个实际案例，探讨如何正确识别并应用端到端流程原则来促进业务流程的革新，揭示许多企业在变革过程中可能遇到的问题，并提供实用的解决策略。

一、引言

“我们是从端到端流程来做的设计~~”、“下面我们从端到端流程的角度来做个分析~~”，相信大家在太多场合听到过这种话，也可能无意间在许多场合说过这类话。

可何为端到端？

1. 绘制一END TO END 的泳道图就美其名曰端到端流程么？
2. 客户为中心与端到端流程KPI是何关系？
3. 流程七原则又是什么？使用流程七原则如何发现90%以上的流程问题？
4. 为何新流程的起点是抛弃旧流程？
5. 85%以上没有经过端到端流程分析的产品方案都可以归入体验优化呢？

这些问题若回答不清，则可断言这类小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本专题通过一个产品实践案例、剖析端到端流程变革的差距分析、全局指标设定、七个原则、流程重绘。希望和大家一起探讨端到端流程的本质和应用，下来会从如下维度进行展开：

1. 通过深入一线找出客户的最佳期望，然后与现有流程KPI做PK，比较两者之间的差距；
2. 以客户最佳期望为依规、采用七原则构建最具竞争力的流程，然后与现状泳道做PK，比较两者之间的差距；
3. 端到端运营指标设定遵循三原则，其一、客户价值为依规；其二、财务经营指标为基准；其三、跨组织流程运营为目标；
4. 新流程的起点是“抛弃旧流程”，打破原有模式的桎梏、跳出旧流程的竖井；

二、章节概要

因为是属于实践案例，细节和感悟较多，自然篇幅较长。为方便小伙伴们零碎时间快速阅读，故将整篇文章分为三篇章（本章为第一篇），分别为：

1. 第一篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（指标差距分析）
2. 第二篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（七原则流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（指标设定&流程重绘）

三、一个身边的狗血案例

Boyka是公司新来的产品小白、公司安排去做一个费用报销的流程优化，因有用户反馈单据体验不好，产品小白Boyka开始调研，一顿操作焦点访谈、又一顿操作调查问卷。搜集回来了一大堆需求。

需求问题归纳为两类“填单复杂、审批效率低”。Boyka同学很开心，哗啦啦就逐个解决，立即提交了产品调研报告。报告清单详情如下：

JIm是公司的产品老鸟，他收到这个任务，收集到用户的问题分类也是“填单复杂、审批效率低”，可Jim并没有头痛医头脚痛医脚，而是用端到端流程产品分析方法去思考，下面就是思考清单：

四、我们企业的流程变革大部分出现什么问题

端到端流程的概念是：从客户需求出发，真诚地倾听客户的声音、不断寻找优化方案、整合各方资源，通过跨部门协作、标准化流程、新技术和新模式的变革改进等多个方面入手，努力建立高效协同的工作机制，实现全局最优的解决方案，为我们的客户和企业创造更大的价值。

结合上面的Boyka和Jim的两位同学的例子，我们就可以发现端到端流程变革和普通的产品设计方法最大的区别就是6点，下图所示：

五、实操案例：以费用审单为例践行端到端流程变革（GROW模型）

下面我们使用Grow模型来做分析、设定目标、分析现状、方案选择、行动推进。这张图也是将整篇文章的整体结构都做了一次压缩整理。

六、第一步：变革项目准备

行业有言~~世间90%的变革项目都是失败的，另外10%的变革项目还说不清楚价值。究其原因，不外乎几点：

1. 变革只是某次危机的临时应对策略，在危机处理后，变革则被束之高阁；
2. 变革的期望和边界不断膨胀，最终变成权利的牺牲品（本来只想提升售后服务满意度、现在变成改造产品设计流程）；
3. 变革只是点到即止、隔靴搔痒，根本没有触及既得利益者的核心利益（比如、只是）；
4. 变革没有建立价值衡量测算平台，无法证明是因变革而带来价值；

所以，端到端流程变革的第一步恰就是“未虑胜、先思败”，依托PEMM（流程成熟度模型）的流程动能因素可以得出，要实现流程变革成功，关键的举措就是：

6.1 第一步：通过FTE分析和价值衡量测算平台，找到ROI最高的地方；

笔者通过分析后，找到审单是各个部门FTE最高的点，就如《AI应用企业落地方法论：践行财务共享AI审单项目(第一篇)》所言，只要提升1分钟/单，在巨大的流量面前（若10万单），就可提效1666小时，折合9.57人

6.2 第二步：管理领导期望、透明项目期望；

做一个专项汇报，明确聚焦在费用报销审单场景实施端到端流程变革，展示FTE分析结果和价值衡量测算结果。

七、第二步：二类差距分析（最佳PK现状）

端到端流程变革的概念为：“以客户价值为依规、围绕流程整体经营和财务运营指标实施的打破组织壁垒的流程重构”。

与其他产品设计方法最大的区别，就是该类变革的目的为构建“行业最佳的客户满意度、最具竞争力的运作流程、最低成本的打破组织壁垒的流程运营”。

要达成该目标，采用的是三类差距分析法，通过对最佳和现状做差距分析，最终推演出目标和策略。

7.1 指标差距分析

方法概述：通过深入一线找出客户的最佳期望，然后与现有流程的KPI做PK，比较两者之间的差距。

1）实操情况：

在深入了解客户期望之前，调研组其实有点先入为主的，我们潜意识认为客户肯定是希望“报销速度快、填单更准确”，而真实调研一圈后，结合一些思考，我们洞察到客户不是希望报销快，而是希望“不要提单就可报销、不贴票不垫资、不要驳回不要等待”，客户根本就认为报销流程本不应该存在。

且从流程价值角度而言、报销流程对客户而言是不增值的、对企业管控是增值的，报销是企业为了付错款，故而通过报销凭据证明事件的真实性。

若我们结合这个价值再定义KPI，我们发现客户最佳期望KPI就是“系统自动提单报销率、不贴票报销服务占比、不垫资服务占比、单据一次通过率、报销到资金付款整体耗时”。

反观现有的报销流程KPI“会计审单耗时、资金付款错误率”。两厢比较之下，现有报销KPI赤裸裸的局部指标嘛、客户最佳期望KPI财司真正的以客户为中心。

局部最优指标的运营结果就是单一组织为了绩效最佳，会不择手段的引发全局不良，比如粗暴驳回报销单、司空见惯现有的填单体验。同时整个流程的小伙伴会陷入繁荣指标（通常都是所有人都比较满意、平均95%达成）的自嗨之中，很多人会说、你看我们的审单时效达大99%了，真的太棒了！

八、本章节总结

经过这一轮分析，我们也有点滴经验积累：

1. 要有归零心态实施客户洞研、万不可先入为主、万不可误人子弟啊。
2. 要有自我革命的觉悟、不要被动追随直属领导或关键意见领袖去做这类洞察研究，人都有自我保护和自我防范意识，给自己来一刀革命一把谈何容易，要做到足够客观，就想要排除掉政治和职场情感因素。
3. 心胸宽广、内心强大是自我批判、自我否定的心理前提。