在时代发展的浪潮中，我们应该秉承着怎样的战略思维和思考策略？在这篇文章里，作者便认为“想”比干更重要。为什么作者会这么说？一起来看看本文的解读和分析。

前几天，在为什么过去十年AI创业失败了一文中提了一个观点：

“干就完了”式思维，是新式的刻舟求剑，剧毒，谁吃谁死。

没想到没过几天雷老板一个演讲又把这点炒到各个媒体的头条上，比如：“雷军2023年最新演讲：想都是问题，干才是答案”等。这就必须碰个瓷，捍卫并重申下自己的观点：这是个剧毒的方法论，与新形势不匹配，新形势下想比干重要100倍。

注：也许是媒体演绎，雷总并没有真的这么说，但这里不针对个人，只针对方法论。

一、为什么“想”比干重要一百倍

这本来应该是常识。

我们见过那个挖矿的公司是不先勘探明白，不管有矿没矿挖就完了的么？！

这不是完全不可能，但只在一些极其特殊的情况下存在，比如：

有一种煤矿是露天的或者离地面极近，这时候你挖的成本不高，别人也已经把路趟过了，没有煤的可能性不高，那就变别管别的，挖起来再说。从偷点煤意思一下的角度看，这是可以的，真要大规模开采也还是不行。

2000年开始的互联网浪潮正是这个极其特殊的情况。

放在整个商业历史上，我们可以发现互联网其实是特例：富矿较多并且试错成本低。这进一步就导致干得快比思考干什么、怎么干都重要。

而现在很多成功的企业家又多少都有互联网背景，这很可能是：干就完了，这类思维模式变流行的主要原因。

但在硬科技、资本不活跃的前提下，这就正好反了。

你必须挖很深才能看见矿，不先整明白到底有没有矿，你能挖那么深么？

如果进一步分解，我们就发现，有没有矿并非“干”所能决定的，只受选择（想）影响。

再进一步即使选对了，要想到达千米之下，也不是直接挖就行，而是一个技术和经验相融合的活。否则你十米都挖不了，肯定塌方。

这种选择和路径的设计其实都是“想”的范畴。

越支付不起试错成本，越不能在这里出错，这里是改善投入产出最好的地方。

二、假如真不知道什么是对的

如此一来，必然会被问到的一个问题是：假如两眼一黑，周围混沌，你让我想啥呢？想了又有什么用！？

咨询这个行业的价值就在于它成为一个外脑，帮你想，所以一定程度这问题等价于为什么咨询能够创造价值。

假如你要开啤酒厂，这时候咨询行业累积了过去所有开啤酒厂的经验，这种经验里面就内置了经营啤酒厂的基本思考模型，有口味、工艺、成本、价格、品牌等。这些思考模型的价值在于前人踩过的坑在里面都有体现了。如果你知道，就可以不踩一遍，而现在如果你不知道，它就创造价值。

咨询的公司也不能告诉你最终答案，但他帮你建立一个一般的思考模型，里面对应了已知的变量。在这个框架下，当事人放入自己的现实的新的变量，形成自己的判断。

在很多情况下，很多人身边其实没有咨询公司，但你有互联网和chatGPT，不真的存在纯粹混沌无法获取过往信息的领域。所以面对问题的时候和建啤酒厂没有本质区别。

这个过程为什么有通用性呢？我们再来往细分解下。

从历史上N个啤酒厂里抽象相当于萃取很多特殊的案例的共性。

而映射回你的现实，加入现实的变量，比如青岛大家喜欢味道淡一点的，相当于加回个性，成为具体的案例。这时候共性的部分和现实的特殊个性部分叠加了。

共性那部分有价值，但不是全部，价值在于它是过往的沉淀。

不是全部在于它没有当下具体案例中的特殊变化。变化必须由当事人加回来。

这两个部分一个也少不了：一个是共性到底是什么，一个是到底什么变了，就是那些没被共性反应的变量要加回来。

由于历史洪流的持续反身性(y=f(x)，x=F(y)，索罗斯总说这个，大家自己查查)，上面这个框架也是在持续流变中。共性有没有变，特殊的要素有没有变或者增减必须持续进行标识。只可能是人来做这个工作（“运用之妙存乎一心”的一心就在这儿起作用）。看堆儿的想法在这里是不行的，战略的艺术性在这里体现的淋漓尽致。

我们可以讲反馈大于方法，也可以讲兵无常势水无常形，体现的就都是上面说的这种流变，但除非在极其特殊的情况下，否则不能讲干就完了或者干就是答案。

额外需要说的是，我们要“知道干就完了”是和许多伟大战略家的基础思维模式背道而驰的，比如：

孙子的：未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

克劳塞维茨的老师，总参谋部的创始人沙恩霍斯特的：战争艺术像绘画和其它艺术一样有两部分。一部分是机械的，适合于理论研究；另一部分取决于环境条件，受创造性天赋和经验支配。

这是一个横贯中西跨越时空的被证明过的思考模式。

它不是没缺陷，但比“干就完了”实在是高明不知道多少倍。

三、想就是做战略

那什么是企业战略？

战略是拉通内外的实现企业数字理性的基础思路和执行方法。在这里意义，力量、方式，方向，短期，长期要成为一个有机整体。

你到底要干啥，想怎么干，和别人是什么关系，为什么这时候能干。具体可以体现在目标，创新，竞争，人才等方面，但要是一个有机整体。战略要负责整体性，弥补职能模块缝隙，而不能是孤立的。星星之火可以燎原是战略，持久战是战略。

战略产生选择效率，远比执行效率关键。

战略是企业家的核心职责。

顺应必然性，创造偶然性。最终创造多重意义。

顺应必然性就是考虑一般的规律性，创造偶然性就是导入新变化做出选择创造新的可能性，比如胜利或者挖到矿。

参见：《回到起点：把数字化、AI在中小企业里用起来是个换头的活》

上面说的这些，没一个是我自己说的，我就是把过往战略家或者老师们的观点结合现实，重新做了点解读。但下面的是我在这个基础上做的发挥，不是看来的了。

四、元方法

在：创业者的窘境：从人力资本到四维实体，有点哲学…中我提出一个四维实体的概念，上次拿两只猫举例子，效果很差，这次换个说法，但其实还是说这事，比如：

打仗的时候，对方有五个军团，每个军团的行为其实是一个复杂体，行为轨迹受战略目标、指挥官、自然条件、战况、友军行动、自身装备、当前状态、地形、天气等一系列因素影响。把这个军团认为是一个实体，并把它的行为放在时间轴上，那这就是四维实体。

然后敌我双方各种四维实体发生碰撞和关联。这时候关系反倒是不复杂都是加减法，但加减法的结果和常识不一样，比如：

对方两个军团合并在一起了，这时候是个一加一等于几的问题，但等于几其实不好说。

新实体体现的特征可能是两者的特征的叠加，从一个勇猛一个迅速，变成即勇猛又迅速，也可能是很不融洽变迟缓内耗（从一个勇猛一个迅速变成既不勇猛也不迅速）。只要融合了，那就是1加1等于1，需要把这个融合后的实体作为一个带着新特征的单位来考量。

这里有两个关键：一个是识别出到底有那些四维实体，一个是四维实体之间的关系到底是什么。这个关系只是加减法，但1+1的结果可能是1也可能是0，不是我们经常学的那个数学。在过去辩证法是描述这种关系的，但它们之间的关系并不仅止于对立统一，量变到质变，否定之否定，还有其它的（庞朴：一分为三论里有其它一些描述）。

对于四维实体的识别而言必须持续反馈，对于关系而言1+1等于几不确定，但模式其实是定的。

在这个过程中驾驭这一切的是人的智能和灵性。

这部分看不到碳基智能被硅基智能取代的可能性，我们好像没法让人工智能处理1+1等于几不确定的事儿。

在这个视角下再看下我们开篇的问题：

大多时候所谓的矿存在不存在并非和真的物理矿一样是个定值，而是面向最终客户或者用户的价值创造是否有意义。这个价值主张要首先成立，不管是更便宜、更好的体验还是什么，然后要看这个过程中到底牵涉多少四维实体，然后持续反馈，修正自己的行进路线。

这就是“想”这个环节要做的事。

小结

干就完了更底层的逻辑是一切全看运气。但我们要相信现代文明的主要构建，都是人有意设计，而不是无意识碰撞的随机产物。包括伟大的建筑、伟大的产品、国家的建构等。

在微观上，找到对应四维实体，加入自己的能左右的部分，然后把混沌状态转换为确定状态，这就是创造新价值的过程。

基本不可能是随机的，iPhone能随机干出来么！如果这么说不好懂，用程序员的话说就是，随机生成代码，能生成APP么…