在高速增长的商业市场，即使企业每年以2%~3%的速度增长，如果不考虑增长效率，最后也必将被淘汰。本文作者围绕效率增长展开分析，希望对你有帮助。
什么叫低效增长？
它就像你每年的工资，看上去实现了正向增长，但永远涨不过房价。
这样一来，无论你工作多久，也无法凑齐买房的资金。
放到公司层面来看，每年你都保持着2%~3%的增长，看上去确实不错。但一对比同行，全行业平均增长率超过了5%。
很多人都在关注“我当下规模有多大”“我未来将有多大”，却从来没有去思考效率有多高。
经济学常识告诉我们，个别劳动生产率一旦低于社会必要劳动生产率，就算是增长也必将被淘汰。
商业的本质，除了增长还要效率。
效率最重要的一个指标就是人效。
几年前，连续做出《海岛奇兵》《皇室战争》两个爆款游戏的超级物种Supercell，公司仅有150名员工，收入达到17亿美元，利润达到5.65亿美元，人均产值超过1100万美元。
这就是完爆全球游戏公司的人效。
如何提升人效，很多张口就来的人，肯定会回答“高薪”。
殊不知，高薪的黑洞可以吞没整个公司。
早在北宋时期，因为皇帝指出读书人不可擅杀，导致文官隔三岔五要加薪。
最后，北宋官员的薪资达到汉代的10倍，清代的6倍。按购买力折算成现代货币，就连清廉名垂青史的包青天，其年收入在千万元以上。
但管理学认为，越低薪，越忠诚；越高薪，越有砸锅的冲动。
低收入人士往往才是最忠诚的族群，他们害怕失去眼前这活命的低薪岗位，而这个岗位甚至有可能构成他生命的一部分。
南城香创始人汪国玉就谈到，你给员工发100万，他只会短暂感激，无法提升他的积极性。只有构建机制，让他充分发挥能力去自己挣。
Supercell就构建了一个高效的机制。
其内部KPI全透明，每天发布玩家情况、流水数据等，并通过这个影响员工薪资。
在项目开发上，Supercell每个开发单元的团队小而精，项目初期一般有两个彼此信任的员工负责，称为magical pairs（神奇两人组）。
待该项目步入成熟期，公司在安排更多人参与，一般也就5-10个人，称为cell（细胞）。
这其实不是Supercell独有的。比如谷歌就有一句话：“我们每个团队不超过8个人。”
只是Supercell这个项目小组，只为自己的项目负责，拥有绝对自主决策权，甚至不用考虑管理层的意见。
在小而精的小组机制下，Supercell倡导快速失败。
由于小组资源极其有限，如果感觉项目不够好就要及时砍掉，然后迅速转入另一个项目中。此前，Supercell有一个游戏曾被创始人认为可以进入全球游戏榜TOP25，但因为小组不看好而被砍掉了。
正是这种短平快的机制和透明化的KPI考核，让员工自我实现了驱动。你想获得更高的薪资和成就，那就自己去找项目、孵化项目甚至决定项目的去留。
自我驱动是个人效率最好的来源。
市场执行效率取决于组织体系，而组织体系的效率取决于企业文化。
PayPal创始人彼得·蒂尔就曾谈到，公司需要大胆打造属于自己的公司文化，即便这种特立独行的文化看上去像帮派文化。
彼得创建的第一个团队，就被称为“PayPal黑帮”。团队成员大多是真正喜欢合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与自己共事。
PayPal黑帮最终的表现令人咂舌。
2002年，PayPal被eBay收购后，埃隆·马斯克出去做了太空探索技术公司和特斯拉；里德·霍夫曼创立领英公司；陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共同创办了YouTube视频网站；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立Yelp点评网站；戴维·萨克斯与其他投资人共创Yammer企业社交网络服务公司；而彼得·蒂尔也创办了帕兰提尔公司。
如今这7家公司依旧全球闻名。
这种帮派文化在国内有一个更好听的名字——自组织。
清华大学社会学系教授罗家德表示，通过自组织而联合起来的企业，有些甚至已经拥有在某一行业占据全球市场半壁江山的能力。
罗家德解释，与自组织相对的是“他组织”，他组织往往是由一个权力主体指定一群人，并赋予某些特定任务。他组织结构比较广泛地存在于行政系统、各类企业内部。而自组织结构则较多地涌现为企业内的自我导向团队（Self-directed Team），企业间联盟。
在“人单合一双赢”的模式下，海尔把企业划分为2000多个自主经营体，每个经营体都拥有决策权、用人权和分配权，这是一种典型的自组织。
阿里巴巴的生态系统，小米的社群战略，稻盛和夫的阿米巴经营，香港利丰集团的小约翰·韦恩制度，台湾宏碁集团施振荣的“群龙无首”管理哲学，其实都是自组织的典范。
对于这些大企业来说，如果成功的概率只有1%，100个自组织团队总会有1~2个探索成功。
这比一个企业孤注一掷押宝某一市场趋势成功的几率会大得多，而失败付出的代价，也要小得多——从这一点来看，谷歌、Supercell高人效其实也都来自于自组织。
谈一个具体的自组织案例——海底捞的抱团小组。
海底捞会将每个城市里就近的8-15家门店组成一个抱团小组。抱团小组都可以是一个自组织，在应对市场变化、个性化服务、当地具体的经营问题和政策问题等，都能够获得提高效率。
海底捞其实是师徒制的组织关系，新员工进入门店，他的师傅就是店长，通过师傅的指导，推动徒弟步步高升。
师徒制发展也直接影响薪酬。师傅的工资可以由两种方式构成：
第一种，直接提自己门店的利润，2.8%。
第二种，师傅的工资是自己门店利润的0.4% + 徒弟门店利润3.1% + 徒孙门店利润1.5%。
大多师傅会选择第二种。徒弟越多，徒孙就越多，师傅工资也就越多；同时也会激励他大力帮助海底捞将新员工培养成店长。
在这样的利益捆绑下，8-15家门店组成的抱团小组，组长便是师傅，组员则是徒子徒孙。
这样看来，海底捞抱团小组更加可以被总结为帮派文化。
经营效率涉及到与顾客的沟通，顾客信任决定效率的高低。
汪建国是五星电器的创始人，并将后者领导成为了当时仅次于国美、苏宁的家电连锁品牌。
后来，全球最大的电器企业百思买（Best Buy）要收购五星电器，他们希望汪建国做一个调查，询问顾客凭什么到五星电器买东西。
汪建国觉得没有必要，来买电器的人最多看三样：价格、服务、质量。为了这个已经知道的答案，花300万去调研，这不是烧钱吗？
但结果打脸。百思买调研以后发现，汪建国原来以为的三条，一条都不是。顾客在五星电器买东西，信任为第一要素。
汪不服。他专门找一个门店，培养6个优秀的导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务，主要经营与顾客之间的信任度。
没想到，在这个有100多名促销员的门店里，6个家电顾问就贡献了49%的销售额。
复制到孩子王，家电顾问变成了育儿顾问。目前，孩子王全国有有超过5000名持有国家育婴员职业资格的育儿顾问。他们不承担普通门店销售任务，核心职责就是客户的开发与维护。
CEO徐伟宏经常接到育儿顾问的诉苦。每天晚上十一二点都还有用户向他们咨询问题，育儿顾问们时常不能安心睡觉。
在微信上回复顾客发来的感谢信，成了刘姐每天的例行工作，这些感谢信基本来自受到刘姐照顾的顾客。她时常会去顾客家里，帮助客户通乳，一干就是几小时，也会耐心教导顾客的家人，如何照顾小孩和孕妇。
这似乎已经超出了母婴顾问的工作范围，但是刘姐明白，只有这种“超出工作范围”的工作，才能建立起顾客的高信任度。
信任度极高的一对一服务关系，创造的价值相当惊人。之前孩子王的营收数据显示，有95%是由会员贡献。一个高级育儿顾问的产值能比一般销售员工高出近10倍，顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1000万元。
阿里前CEO卫哲去孩子王做调研时，和他交流的育儿顾问下班后还要去给客户送奶粉。卫哲问她，“这是公司要求的吗？”
他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。
这位母婴顾问以前就是开母婴店的，现在把店关了，“我的小店多累，才几个客户，不过200多个商品。现在孩子王，却可以给我7000多个商品的产品库”。
她打开手机给卫哲看，上面有963个客户，她觉得这些客户就是她最重要的资产，这些客户首先是她的，然后才是孩子王的。
通过以上的几个故事，我们最终发现，企业效率最终还是回归到了人。
我们之前谈诺基亚、柯达等国际知名企业，认为他们在当时的落伍是传统业务太好而产生的饱腹感。
而事实是，为什么想IBM、英特尔等品牌没有出现这种饱腹感？
我们应该清楚地明白，大公司的饱腹感绝非来自自己不想动、不想吃，而是已经不知怎么动、不知怎么吃。所以如何打破饱腹状态本身就是一个伪命题，而是应该发问如何调整方向，找到正确的人。
这个时代，人就是商业模式。
作者：黄晓军，编辑：Gawaine，公众号：满意公司（ID：mygsok）
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