在零售行业竞争日益激烈、流量红利逐渐见顶的当下，传统零售巨头永辉超市正经历一场前所未有的变革。从砍掉中间商、推行“裸价直采”，到学习胖东来的极致服务，永辉的转型不仅是商业模式的重构，更是对产品经理角色的重新定义。本文将深入剖析永辉变革背后的商业逻辑，探讨产品经理如何从“功能实现者”转变为“商业决策参与者”，并分析科技在这一变革中所能发挥的作用。
在流量红利见顶、成本高企的零售下半场，一个残酷的现实正摆在产品经理面前：只会画原型、写PRD的“功能型产品经理”正在被加速淘汰。
当永辉挥刀砍向中间商，当胖东来用极致服务重构人货场，当折扣店用“硬核低价”颠覆传统渠道——这些变革的背后，早已不是简单的功能优化问题，而是商业模型的重构。
作为零售供应链产品经理，我们正站在一个关键转折点：
产品经理的价值，正从“功能实现者”升级为“商业决策参与者”。
这篇文章，我将以永辉变革为切口，拆解三个维度：
如果你不想只做需求的搬运工，而是用产品推动一场商业革命——这篇文章就是你的转型地图。
我们要做：用产品参与商业决策的产品经理！
我看好永辉的调改，首先表达我的个人态度，以下内容也是围绕这个主旨展开。
我想通过本文阐述这么几个问题：
引言
关注零售的朋友，想必也关注了3月29日永辉超市的供应商大会，这篇文章我们就以此为起点讲讲零售当下现状：
由渠道盈利模型向价值盈利模型的颠覆性变革 以及永辉变革为什么如此瞩目。
自从永辉开始学习胖东来，就一直处于风口浪尖，他的一举一动都会被各种自媒体人各种维度解读，为什么如此瞩目？
我想与其大家关注的是永辉本身，还不如说是一份希望， 永辉是从传统的，连续亏损4年的，多次转型失败的全国综合性超市向死而生，给零售行业注入动能，而我们也希望从中得到正能量，摆脱阴郁密布的生活氛围，。
本次大会叶国富董事提出：
单从一次会议不足以梳理永辉变革的主脉络，我们以时间点及永辉主要事件的方式做梳理：
3 月 17 日股东大会，叶国富当选非独立董事，原 CEO 李松峰落选。永辉系仅剩张轩松、张轩宁兄弟保留席位。
3 月 29 日“供应商大会”提出：
从动作看目的，从表象看本质，我们总结三点：
以下是2021年到现在的财报数据及披露的原因：
企业经营，波峰波谷，是正常的商业现象，但是连年持续亏损是不正常的，相比亏损来说，找不到出路才是主要根因。
我们从用户购物体验展开介绍永辉提供的商品力和服务力
这是小红书上一名长期在永辉购物的用户发出的感叹。那么这名顾客为什么觉得普通，以及为什么永辉只能上这种类型的商品。
顾客眼里的普通有两层意思：你有的别人也有；一个人工作生活社交圈子相对固定，在这个圈子里零售需求被卖场，便利店，专卖店，线上购物渠道所包围，当购买饮料时，不管是便利店还是卖场，都只有那几个品牌，那么就归于普通
顾客感觉卖场商品“老三样”：每次进入卖场，货架商品，陈列顾客感觉都没有什么变化，失去新鲜感。生鲜品质预期一如既往的没有改变，邹邹巴巴，缩水，叶菜发蔫。
我相信，进入大部分的商超卖场（胖东来除外），顾客都会有这种感觉， 不知道！ 店员穷横穷横的，问配料表，不知道， 问制作工艺，不知道，问商品怎么吃怎么用，同样，也不知道。
东来哥说的那样，一个店员给他开不到4000块钱，还要求对顾客笑，怎么可能办到呢，他不撂挑子已经很不错了。
原因是相互作用的，企业经营出现暂时性困难，短期最见效的就是裁员，保证现金流；员工少，那么员工负责的坪米就会变大，负责的品类就会变多。专业度和工作量要求也会直线上升，在繁重劳动下保证服务品质就是一句空话。
是不是像一个向下螺旋？服务差，用户不来；用户不来，销量差；销量差企业亏损继续夸大，继续裁员；在职数量变少，工作量又增加，员工压力更大；一直螺旋下去。。。。。
与其说是永辉进入了滞胀阶段：货架的琳琅满目，大而全的商品不是顾客需要的，顾客要的偏偏货架上又没有；顾客找半天勉为其难找到替代品，或者根本就没找到。这就是当下主要矛盾
应该说整个卖场零售行业，都进入了滞胀阶段，不止永辉。
上面提到的问题是结果，不是根因，根因是经营模式已经不适应当前的发展，在讨论现在应该是什么经营模式之前，我们需要讨论零售和客户需求发展的此消彼长.
工业革命的标志是手工劳作被机械作业所替代， 电的发明又极大推动了工业的发展。从原来依赖山川河流等势能被电能替代，也就是机械工业不再受地理位置的局限；
中国改革开放46年，在此过程中 工业产能从欧美转移到日本和亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡），随后进入中国，随着中国加入WTO， 24年来，中国形成了工业全门类，物质生产占全世界的14.5%，位居世界第一。中国人也从吃不饱饭到普遍三高，政府不得不从国家层面推动减肥计划
为什么要讲工业革命和中国规模化生产，以及政府推动国民减肥？ 主要为了佐证 现在是商品极大丰富的时代，这里的极大丰富是同质化商品极大丰富。这是规模化生产的功劳，这就是为什么顾客在永辉总能买到普通商品原因的基本面
另一个维度就是当下零售业供商关系—渠道盈利模型的深度绑定，在讲 渠道盈利模型之前，我们前置简要的讲一下什么叫商业模型 和经营模型
零售行业的商业模型比较简单：低买高卖的利差模型；
经营方式多种多样：到家业务，到店业务，线上商城业务等等。其中到店业务也就是顾客主动到卖场/便利店/专卖店进行自主选择型购物，到自助收银/银线收银付款的方式。
可能大家想象的超市售卖的商品是：超市从供应商采购商品，然后摆上货架，用户从货架取商品并支付金额的方式是吧？ 超市的利润 = 顾客的付款金额 – 商品的成本金额 – 超市运营成本金额。
实际上不是的，这里重点介绍：渠道盈利模型， 在介绍这个模型之前，我们讲一下这个模型运作的参与方：
品牌商：
拥有商品品牌所有权，负责品牌建设、产品设计及市场策略，可能自产也可能委托生产。比如元气森林：自主研发饮品配方，代工厂生产，通过便利店、电商等渠道铺货。
核心特点：
制造商：
实际生产商品的实体企业，可能是品牌商自有工厂，也可能是第三方代工厂。比如富士康：为苹果（品牌商）代工iPhone，收取加工费。
核心特点：
经销商：
从品牌商或上级经销商批量采购商品，获得区域/渠道销售权，通过加价分销获利。
分级模式：
一级经销商：直接签约品牌商，负责大区分销（如省级）。
举例：某白酒品牌的一级经销商“华致酒行”，向二级经销商批发茅台。
二级经销商：从一级经销商拿货，覆盖更小区域（如市级）。
举例：市级食品批发商，向本地超市供货。
核心特点：
供应商（Supplier）
定义：广义指所有商品/服务提供方，在零售语境中特指直接向零售商供货的厂商或经销商。举例：
零售商（Retailer）
定义：直接面向消费者销售商品的终端渠道，比如实体店卖场超市，线上电商。
核心特点：
赚取进销差价或通道费，依赖流量与周转效率。
举例：
这几方的物流流转，以下图为例：
流通商承接了品牌商1，2，3的商品，负责华东区域的销售。流通商本身不负责销售，他需要对接本地的卖场商超（也就是我们说的超市），夫妻零售店，便利店，折扣店和专卖店等销售渠道。
由于卖场商超在本地占有相当的销售规模体量，所以被流通商定位为： KA客户，二者的合作模式即渠道模式。卖场商超的盈利模式即为渠道盈利模式。
我们以下图为例，说明流通商的商品如何在卖场商超中流转：
流通商如果有新品在卖场商超上新，则需要上缴通道费，主要通道费用构成如下：
结算方式
三角平衡结构：商超-中间商-供应商的共生逻辑，稳定存在三十年
商超的算盘：通过流通商转移资金和运营风险，自身轻资产扩张。
流通商的价值：
供应商的妥协：中小厂商品牌力弱，依赖流通商进入KA渠道，宁可让利15%-25%。
我们分析这种模式下的利弊关系：
流通商的作用：
流通商作为资金缓冲者：通过垫资、分销，缓解了品牌商（或者供应商）与商超之间的资金矛盾。小型供货商难以直接应对商超的账期要求，流通商的介入分摊了资金压力；垫资和接受长账期下的资金挤占是流通商最核心的作用。
区域服务整合者：流通商具备区域配送、售后服务、客情维护等能力。尤其在下沉市场，流通商构建的本地化网络，能更高效地满足商超的碎片化需求。
风险分担者：市场波动、商品退换货等风险，常由流通商与供应商共同承担。例如，商超促销后的退货损耗，中间商往往承担了二次分销的责任，这里就会出现流通商在所负责区域内进行周转，比如AD钙奶促销档期结束，从卖场退回后，流通商继续将货流转到夫妻店，便利店等这就是流通商统筹的能力，当然也会窜货到不是他负责的区域。
供应商/流通商与卖场冲突
（1）利益分配不均
（2）账期与现金流压力
（3）促销资源争夺
（4）数据与定价权之争
这套系统的致命缺陷
针对渠道盈利模式的打破，为什么现在这么急迫？
渠道盈利模式下的卖场遇到了人财两输的局面，卖场商品根本不是用户需要的，所以销量下降；由于销量下降，那么在流通商的权重下降，也就拿不到更好的通道费。
那么如果更改卖场商品满足用户呢？更改分几部分：
1. 和周边竞品形成差异化：差异化商品就需要特定采购，供应商，订货渠道，销售风险都是未知；同时对供应商/流通商提供的新品想必夫妻便利店而言，引入的成本也更大，一旦销售不及预期，亏损也更大。所以卖场的思维惯性是规模，同一商品大量陈列，从而触发低价销售，这是卖场的核心优势。
2. 更低的价格：由于流通商控价盘，以及自身的渠道费用，导致卖场商品售价只能比便利店高才能实现盈利。
3. 更好的服务，没有利润支撑的服务是不能长久的，毕竟企业盈利的前提是生存。
所以在当下的渠道盈利模型，各方利益相互冲突又相互绑定，已经很难优化迭代。
更重要的是：市场环境变了，这才是渠道盈利模型难以为继的原因。
首先用户需求的改变：现在不是吃不饱穿不暖，有就行，能用就行的时代，而是追求健康，绿色环保，品质的时代；同时电商对卖场的冲击可谓摧枯拉朽，卖场乃至线下实体店都毫无招架之力；电商针对卖场最大的优势：无界的商品陈列，无限的营业时间，无中间商流通商（可供应商直接对消费者），电商的劣势在于交易时间和交易空间（冗长的商品选择时间成本，较长的物流运输时长，并由此而衍生出来，针对生鲜品的销售在淘宝京东是没有的，这也是线下门店发力的点）。
零售新势力的诞生（朴朴超市，叮咚买菜，小象超市，7鲜等），社区零售以及硬折扣店的出现，正在以强势姿态占据区域零售下的市场份额，而卖场到现在依然没找到应对之策。卖场走向胖东来的营销+服务模式也是无奈之举。
在这种前后夹击下，卖场—经销商—品牌商（供应商）这一个三十年的成熟的商业模式开始土崩瓦解。
所以永辉的自我革命，向死而生的改革气度和手段与其说是自身的变革。还不如说是零售业的经营模式的重构。
不仅仅是永辉，是当下传统卖场商超，只要是沿用渠道盈利模型的，都面临永辉同样的问题。
我们再回看永辉的董事叶国富先生提出的：
是不是就理解他为什么这么做了？
本篇 用6000+ 字解释了 专题：永辉遇到了什么问题？
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