本篇文章作者解析硬件产品经理需要关注的两大问题：一是产品，二是产品的本质。产品的本质是用户价值和交换价值，这是本篇文章的主要讲述内容，希望通过此篇文章能对你有所帮助。
什么是产品？这个灵魂之问值得每一个产品经理深思。
产品是为了满足人们某种需求，并作为商品流通到市场，包含有形物品、无形服务、或它们的组合。
这里有三个关键词：
其中有形物品就是硬件产品，无形服务要么是软件产品，要么是服务产品。但实际上无形服务也是基于硬件衍生的。
比如公交卡这个硬件产品承载着公共汽车出行服务。又或者手机App，实际是基于智能手机这个硬件产品运行的。
从这个层面上看，硬件产品经理非常有必要了解一定的软件产品知识，因为：
可能大家会问：公司不是有软件产品经理吗？
大公司可能会有专门的软件产品经理，但大部分公司并没有配套的软件产品经理。
即使有，他们的权限也很有限，一般是统一软件风格、软件版本管理等。而具体的软件功能规划，还得硬件产品经理牵头推进。
再者在万物互联时代，硬件产品具备了生态属性，有了商业模式创新的可能，每一个硬件产品经理应该得或多或少考虑如何打造产品的软硬件生态模式。
那说到软硬件生态模式，就不得不提苹果这家公司了。
他打造了两大生态圈：
第一个是Ipod + Itunes数字音乐生态圈，形成了“产品 + 内容”的双重盈利模式，企业不仅可以通过销售Ipod硬件产品获得利润，还可以靠Itunes音乐商店为用户提供内容服务获取利润。
从此数字音乐市场，Itunes商店一直占据着霸主地位，市占率保持在70%左右。
第二个是大家熟知的Iphone + App store手机应用生态圈，巧妙地连接着应用开发者和用户的关系。
不仅弥补了Iphone手机应用的缺失，同时巧妙的利润分层设计，大力鼓励应用开发者持续开发有竞争力的App，让苹果获得了巨大的利润，又强化了Iphone手机市场的影响力。
后来的事情，大家都知道了，Iphone + App store手机应用生态圈引爆了移动互联网时代的快速发展。
那回到“什么是硬件产品”？
我不想单停留在，具有用户价值、交换价值的有形物品这个广义的定义上。
我更认同狭义的定义，我认为这更符合物联网前进的动力。
硬件产品是具备用户价值、交换价值，且具有生态属性的软硬件一体的有形物品。
产品背后的本质是用户价值和交换价值。
用户价值是面向用户的，即产品是对用户有价值的，是帮助用户解决问题，是满足了用户的需求。
如果用户购买了一个智能硬件产品，他折腾了很久，但始终无法配网，那这个产品对于用户就没有价值，因为他没有完成它的使命，没有满足用户需求。
这里有一个逻辑就是，用户价值是比出来的。
试想一下，当用户在亚马逊上看到一个硬件产品，并决定下单购买，这说明网页上展示的用户价值打动了他，用户觉得该产品的价值是超过其他解决方案的。
这里有两个层面的逻辑：
一是价值超出家中原解决方案的价值，且付出的成本低。
抽象出来就是，需求满足度提升（新产品价值 – 原解决方案价值） >> 替换成本。用户觉得产品带来的需求满足度提升，远远大于他付出的成本。
其实无论是需求满足度，还是产品价值，其实都是一个主观感受，不同的用户会有不同的反应。这取决于用户的个人喜好，及其所处的场景、环境。
这也是为什么产品经理要做细分市场，因为你要找到最受你的产品价值影响的用户群，尽可能地放大用户的需求满足度。
那如何理解原解决方案价值？
举个例子，小刚花了10美金在亚马逊上购买了一个智能灯泡，小刚觉得通过手机App关灯，比伸手关灯效率更高、体验更好，此时他的需求满足度提高。
假设手机App关灯体验值为80，伸手关灯体验值为50，那需求满足度提升了30。小刚购买了智能灯泡，这说明小刚觉得花10美金，提升需求满足度30，值得。
然后接着，亚马逊识别到小刚买了智能灯泡，然后继续给他推荐智能音箱Alexa，可以语音关灯，关灯体验值更高，小刚会购买吗？
不一定。假设语音关灯体验值90，智能音箱价格50美金，此时小刚的原解决方案已经不是伸手关灯，而是手机App关灯。
小刚计算了一下，觉得花50美金提升10需求满足度，很不值得，那他就不会购买。
但如果小刚是一个语音关灯的重度喜好者，觉得语音关灯体验值是300，花50美金提升220需求满足度，很值得，那他就会购买。
这也是“为什么传音手机在非洲卖好的重要原因了”，当时南非那边的原解决方案价值几乎为零。而当传音手机进入非洲市场之后，后来者再想进入非洲市场，就难以上青天了。
说完第一个层面，再说说第二个层面，那就是产品价值的性价比超过竞品。
抽象出来就是，新产品价值/新产品替换成本 > 竞品价值/竞品替换成本，你的产品价值性价比超过竞品，用户才可能购买你的产品。
所以你要赢竞争对手，无非两种：
产品能够向下游流通，是因为用户价值的拉力作用，而这个背后的本质就是产品价值提升了用户需求的满足度。
而企业愿意生产出产品并向下流通，则是因为产品的交换价值，交换价值产生了产品的推力。交换价值就是企业的商业价值，企业在流通过程中产生了利润。
交换价值（利润） = 产品价格 – 产品成本 – 运营成本
产品价格取决于市场竞争，也就是供需关系。在一个大的市场中，供需关系有其自然的一个规律，不以企业的意识转移而转移。
但在一个局部市场，企业可以利用产品的稀缺性卖高价格，获取高利润。这就是为什么企业一般有量产品、名产品、利产品。
其中利产品就是在局部市场中，企业通过打造差异化产品以切入到局部市场的利润产品。
而量产品是企业的基本盘，是企业维持产品规模的核心方式。换句话说，企业产品成本的控制核心在于量产品，量产品不在于赚了多少钱，而在于确保产品的低成本。
硬件产品，本质是工业产品，工业产品的特性就是规模越大，成本越低。
举个安防的例子，当年的海思视频芯片，正常价格是50美金多，而像海康大华这样的大客户，价格只要30美金不到。这样的成本差，你说小公司如何与海康大华竞争。
所以，企业一定要打造规模出货的量产品，以维持供应链的绝对成本优势。
而名产品，则可以很好地降低企业的营销成本。因为名产品是引流产品，在外头，他就是一个天然的流量入口，企业不需要专门花营销费用去获取客户。
当然，运营成本不单单是指营销成本，还包含企业管理成本，研发成本、销售成本，这些就得看企业的组织能力、运营效率了。
企业通过布局名产品、量产品、利产品，可以有效提高产品的交换价值。所以，如何有效进行产品组合是硬件产品经理的必修课。
但这里存在一个用户价值和交换价值的悖论：就是产品的用户价值越大，企业付出产品成本和运营成本也会越高，而这些成本最终会影响企业的利润，也就是商业价值。
所以，对于企业来说，一定是在约束条件下，尽可能地提高用户价值，以达到用户需求满足度和利润的双赢。
用户永远是希望产品更好用、更便宜，而企业则是希望足够的好用、足够的便宜。
产品经理就是平衡用户价值和交换价值的润滑剂，可以多加一点，也可以少加一点。
但什么时候多加、什么时候少加永远是一个问题。
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