正常情况下，我们都需要依靠组织类各个环节对用户的方法、模型捕捉需求，而不是靠某个人的经验或者灵光一闪决定。这篇文章，就讲述了其中的方法和原因。

里德·哈斯廷斯，因为40美金的迟还罚金，点开了奈飞的成长树；

诺基亚1100，因为能够用一个东南亚农民的眼睛看世界，点开了2.5亿的销量；

波士顿交响乐团，解决了客户停车位的问题，提升了40%的试听客户留存率；

亚德里安·斯莱沃斯基在《需求》一书中，描述了一个美好的商业场景，一个我们如何创造需求进而点开增长魔盒的场景：

通过为产品赋予魔力，通过化解生活中的麻烦，通过构建完善的背景因素，通过寻找产品的激发力，通过打造45度的产品精进曲线，通过去平均客户化~~

但是，引起我更多关注的，并不是这六个实现“需求”的方式和路径，而是在他的文章中只提到了两次的一段话：

不管我们进行了多少消费，我们真心想要的产品和服务与我们实际购买的东西之间，总是存在着一道巨大的鸿沟，而这道鸿沟，就代表着创造新需求的机会，以这道鸿沟作为想象力的起跑线，从需求角度出发来思考现实的问题，展开全新的想象。

我们常说，最难的不是解决问题，而是发现问题，我们应该才能发现这道鸿沟呢？

回答这个问题，需要往上层再追溯一层。

供给方、产品及服务、需求方这三个最基本的元素构成了一个商业系统，这三个元素之内和之间发生的各种关联决定了这个商业系统的效率，而系统关联总是通过信息的流动来发挥作用的。

换个角度来看的话，也许发现“鸿沟”的目光不应该集中在“鸿沟”本身，而应该从这三者之间的信息流动入手，去寻找答案？

抛开天命所归者在某些特定时间下对于某个巨大需求的灵光一闪，我们更应该依靠的是一个组织内各个环节的“客户接触者”对系统中流动的信息进行主动或被动的捕捉，以更标准、更完整、更系统的洞察行为，来发现隐藏的“鸿沟”。

01

那么，如何通过组织能力去实现“洞察行为”来找到客户“需求鸿沟”呢？

首先，需要对供给与需求之间的差异有清晰的理解。

任何一家企业内心都充满了“增长梦”，所以我们需要那些对客户的需求有着巨大兴趣，对客户实际购买与真实需要之间的神奇差异有着清晰洞察的组织和人才，我们也总觉得我们是这样的公司，但是现状却是多数公司都是“反需求”型组织，结构松散、部门之间彼此隔绝、目光停留在满足客户昨天的需求上，而且在客户通过各种行为向我们发送的信号面前反应迟钝。

比如一家SaaS公司，从商业模型上客户预付费及客户全生命周期收益是业务的核心场景，从公司的视角来看，客户在付款前和付款后的行为是这样的：

• 对于付款前的客户，让他知道我、信任我是最重要的，所以口碑、推广、营销、转介绍、销售在提供1v1解决方案及产品的能力都很重要，他们综合在一起，为客户提供了“心动理由”；
• 对于付款后的客户，就变得复杂多了，预期满足、使用场景、业务匹配、流程贴合、网络延迟、经营风险~~~这些使用场景让公司与客户之间的关系不再是之前的风花雪月，而变成了鸡毛蒜皮，为了更专业的服务，我们提供了客户中心、客户成功、续签服务、交叉销售等等；

从客户的视角来看，使用场景是这样的：【我们以一个成功案例作为参考】

• 我有一个需求，这家公司的产品能够满足我，但是我现阶段用来还不熟练。
• 我得到了一个和预期相符的产品，并且有基本的交付和操作指引，不会感到困难或者麻烦，在必要的时候，有人或者有文档可以被找到，不管是销售还是AI机器人，或者是客服都可以，你们最好解决我的问题，而不是反复换人问我问题；
• 我熟练掌握了，并且有了一定的经营成果
• 我使用产品后，解决了之前经营中遇到的一些问题和卡点，获得了经营结果，包括业绩增长、成本降低、人员减负等等。我觉得这个产品还不错，我愿意在不占用我太多时间的情况下，进行更多的交互，并且希望你们能够给我更多的经营指导和成功案例，并且我也愿意分享一些我的建议以及使用中遇到的麻烦。
• 我收获了很不错的结果，并且认可了你们的理念
• 随着对产品使用的深度加深，基于你们提供的各种作业场景和同类商家的经验分享，我自己的生意得到了很大的提升，我很愿意邀请你们来我的公司，更深度的体验和理解我们业务的流程，我期待你们能够提供更多的服务和产品，帮助我做大做强。
• 我和你们的合作关系可以深化到战略合作伙伴了
• 我现在基本上离不开你们了，我们相互支持，做出了更多的业务增长尝试，我愿意成为你们的成功客户和案例，一方面我会告诉你们这个生意中最大的卡点和需求，以及邀请你们来公司深度体验，另一方面我还会告诉你们在我经验中，那些需求和麻烦是现在就有但是你们没看到的，以及未来即将出现的。

02

基于两者不同的视角，供给和需求永远匹不上的原因其实也很好理解，供给侧所有思考的原点都是效率、成本、分工专业性，而需求侧所有思考的原点只有自己当下的需求以及便利性。正是由于这样的差异，导致出现了以下问题，使得“洞察行为”始终无法有效落地。

需求断裂，对供给方而言，付款前和付款后的需求是一样的，但是对客户而言则已经发生了变化；

eg：我们的需求是爱，但是表征是婚前夹子音—婚后洗洁精

eg：客户的需求是提效，但是表征是采购前增长策略和解决方案，采购后为啥没有24小时客服

与客户交互的系统中信息流太多，各种信息出现在不同的地方，甚至会因为获取信息的位置和角色不同而产生截然不同的认知；

eg：我们怎么可能期待让银行柜员和外呼中心去洞察需求，他们只希望快速的解决问题，搞定绩效要求，如果解决不了问题就想办法解决提出问题的客户

03

那么，在理解了现实的差距后，供给侧需要解决的首要问题是什么？

“统一思想，拉通考核”

1、统一思想是为了解决目标的认知问题，就像中国革命史，统一思想永远是第一步

“客户成功是我们的唯一目标！”

统一思想为什么重要呢？核心就是我们要做的事情过于复杂，并且分散在客户全生命周期链路中的任意环节，大量的接触点和接触者让行为控制变得困难，所以确保所有人的理解和底层认知尽可能保持一致是最优解，这样才能发挥所有人的主观能动性而不至于产生偏差。

2、统一考核是为了解决屁股坐在那里的问题

思想只是意愿，考核牵引行为，如果考核无法统一，无法形成上好下行，奖惩一致，前后拉通，仍旧是铁路警察各管一段，任何好的战略和预期都会在执行中大打折扣。

• 管理团队，对大盘客户留存、流失、成长负责
• 执行团队，对所负责客户的留存、流失、成长负责
• 设置“客户之星”奖励，对服务一个客户的全链路进行奖励
• 设置“客户黑洞”奖励，对服务不成功或严重投诉的全链路进行批评
• 定期进行考试，针对产品、解决方案、服务场景进行统考通晒

然后，解决了思想问题，构建“洞察行为”的前置条件是什么？

“建立标准文档、打破信息壁垒”

• 建立CRM客户档案，按照标准档案内容，需要由全链路上所有的相关节点完成客户信息的填写和记录；
• 打破信息壁垒，建立共享平台，在安全范围内，客户信息需要对相关方开放；
• 善用大数据技术，建立客户档案缺失或异常行为提醒机制，对于信息不全、行为异常、档案缺失的客户，需要通过人机互动、人员回访、销售登门等多种方式完成补全计划，或最终放弃列为“无效客户”；
• 客户分类、客户标准、客户标签、客户需求、客户描述的语言必须统一；
• 建立内部执行SOP，依托基础客户管理系统完成整个流程链路的设计；

最后，我们需要组织上的一点小改变。

不过，从效率最优和成本可控的角度来看，对于需求鸿沟的洞察，仍旧不可能成为所有人都学会的技能，特别是偏向SMB的客群，面对大量客户进行全量客户洞察基本上是不现实的行为，因此，组织中需要设定一下小小的角色和改变。

增加需求洞察官职能

以资深产品经理、资深服务经理或客户成功人员为需求洞察官，通过BI对客户分层，按照月度或双月度，对不同标签的客群进行跟踪、回访、拜访以及深度调研并输出需求洞察的报告或者结论。这样既不会增加组织的整体负担，又可以在最优的性价比上实现对客户持续的深度洞察。

设置流程体验官职能

各部门轮岗或外部聘请兼职人员担任流程体验官，以客户身份在黑盒情况下体验公司的销售、服务流程，并依次为基础，对整个流程做出体验判断，以确保我们在为客户提供的全接触链路上没有空白点或重复点。

原则上，通过以上的行为设置，我们基本上可以实现或构建客户洞察行为的基础能力，并且尝试性输出一些我们未曾关注或者看到的需求鸿沟，并以此为基础进行产品或服务的优化。

当然，其中还涉及大量因地制宜的微调以及确保整个流程高效运转的SOP，这些不在此处赘述，后续再聊。