花了2周的时间熟悉公司的产品架构、业务流程，花了一周的时间了解老板期望，却花了1个半月时间去收糊涂账，结果还是没有要回来，再次出发之前，抒写一下事情计划以及对上次事件的复盘。

一、当老板叫你去救火的时候，产品经理的你，做些什么？

上次临危受命，没有达成目标的原因是：

1. 领导和老板的意图冲突，领导不懂业务，曲解最终目标，没有目标也就是没有结果。
2. 自身没有全面去了解这个项目的状态，各说纷纭，没有从一个出口了解项目的全部，以至于没有目标和方向。
3. 现场误导，说客户不使用系统，所有需求是内部人员提的，所以导致后续以为搞定了内部问题，就达成了目标，目标偏离，实际上到了后期，内部人员甩锅给客户，让客户发起投诉。

失败原因:

1）没有全面了解当前项目处于什么阶段，是立项期、开发期、待验收还是维保期，不同的阶段，工作重点不一样。

我没有直接询问老板这个项目的阶段，也没有按照节奏去问上级领导该项目所处的阶段，在和现场运维团队沟通的过程左一句右一句才了解到，该项目是验收完毕了，维保都2年了，客户扣了我们人头工资费用，说系统不好用，不支付外包工人费用。

秉着良好合作，我们收集了内部员工或是客户提来的119条需求要求，去重后70条，问题12条，58条需求。如此之多的需求，再分析下来，只要不超过10个的需求是真正需求，剩下的都是吐槽系统的界面、样式、使用习惯。

如果提前了解了这个项目所处什么阶段，站的角度就不一样，已经验收2年了，从原则上来说，我们售后只协助处理问题，相关数据初始化、数据配置、界面功能要求，一并需要额外收费，自然不会接受多余的需求。

我介入之前现场运维和研发产品发生了激烈的冲突，相关利益不一致，如果搞清了项目阶段，自然会秉着压缩需求，通过领导的话语权，安抚内部运维，不要把相关问题暴露给客户，毕竟客户不实用系统。

为什么会有这么多的吐槽和需求过来呢，因为上级领导的指令说该项目公司想要做成后续自动化、智能化运维的标杆项目，多多提需求，多多使用系统，这样产品经理可以不断完善系统，提高系统的市场竞争力。

本身这个要求是合理的，剑走偏锋是在于，领导忘记了说，这个只能内部沟通，不要捅到客户面前，但是运维经过和研发产品经理的多次Battle，研发并不知道此目的，双方免不了的开了重火，运维现场一气之下，把需求捅给客户，用客户来比研发就范，完成他们提的需求。这是导致目前这个状态的根源！

2）不具备非常清晰的目标，综合老板要求、公司立场，客户立场，要明确去到现场需要拿到什么样的结果回来交差

因为领导曲解了老板的意思，并且老板说的比较含蓄，导致现场根据领导的命令作下来的事情，不是真正的核心目标，核心目标是需要和客户达成一致，收拢需求，拉齐客户达成会议纪要，双方对当前问题进行确认，并且后续给定邮件回复处理方案，就处理方案达成一致。

实际上是领导解决了甲方的小领导，答应支付一部分的人工费用，并且自己得到一些回报，原以为既然钱答应支付就达成了目标，但是等我们回到深圳，客户不断发起软件投诉，此时老板才发现我们过去并没有对接到客户需求，而只是达成了某种付款的“口头协议”，转过身，一切又回到了原点。

二、再次出发，该怎么做

自此从各个地方也收集到了当前项目到底是什么情况，老板的要求是什么，我们的任务是什么了。

1）明确要求边界：重新梳理，截至此时的119条要求，分类，去重、每一条都清晰描述客户的要求，删除客户的语气词，事实求是，更新问题的处理进度、梳理客户核心需求，是延迟处理还是立马解决，拉齐工程实施、运维现场人员，就要求逐个确认，内部达成一致。利用部门领导话语权，明确内部人员不能在客户面前吐槽系统相关问题。需求统一不要再产生新的要求，报告到客户处。

2）明确谈判的目标和基本原则

在项目已经验收2年的背景下，我们的目标是尽力减少为此项目的付出并且拿到属于我们外包人头的人头费用。

第一和客户谈判的基础就是说服客户将软件问题和外包人头费用分开来谈，这个前提达不成一致，谈判没有任何意义，因为每个月都会有一次人头费用付款流程，每个月来一次，这是不合理的。

其次，软件已经验收2年了，对于问题我们在质保期内的问题，本公司具有专业的售后团队并且在问题确认后有明确的处理时限来专人对接问题，可以得到有效的解决，不需要通过扣人头工资费用解决。

但是对于新需求，可以对接本公司的售前部门，不存在合同内的需求，分大小，但是本公司基于双方友好长期的合作，好的需求，本公司综合考虑采纳后 ，进行排期开发，开发完成可以承诺给客户免费升级使用，但是排期由本公司说了算，对于易用性、非功能性需求，个人感官主观性需求，本公司可能不会采纳。

3）梳理谈判标准和目标后，确定风险点

在有情绪的目标后，其实就是尽人事听天命的，客户也不是蛮不讲理，一切都要基于后续有合作意向的大前提下，大家都相互退让。梳理在谈判过程中客户的要求会有什么不合理的风险，那我们将如何去面对，如何沟通，打个草稿，有备无患，如果客户坚持不了谈判原则，作为底层的我们，只能上升问题，撤回人头外包，收到费用不在合作，这就是比较极端，客户不再需求我们运维的场景了，目录来看绝对没有走到这一步。

4）提前约见相关方

领导拉齐现场项目经理，约到客户拍板人和相关人员，缺少一个先不过去，一定要确保会议的人员到齐再过去谈判，毕竟一堆的出差费用公司也是不愿意付出的。在出发之前，会议目标需要由决策权拥有者来一次心灵对话，达成默契。

5）会议记录签字

会议记录落实到文字，双方对会议内容理解无偏差，对今后的约定表示无歧义，双方参会的领导人进行签字，并且拍照记录后，作为线上邮件会议纪要的附件发给所有参会人员和双方高层。

好了，至此呢，我把会议的内容、步骤、谈判的原则和方案发给了领导，接下来就是开启会议和揭晓结果了，希望有一个好的结果。

持续更新中，记录一个菜鸟遇到的每次挑战。