管理者在新部门中获得团队认可是职场中的一大挑战，而这一过程往往决定了后续工作的成败。本文从实际出发，分享了新管理者在刚到新部门时如何快速融入团队、赢得认可的方法和策略。

刚到新的部门，管理者怎么获得团队认可？这是一个老生常谈的话题了。

好的管理者能快速融入团队，不需要太多的磨合时间，就能和团队打成一片，融入后很快就能开展业务；

差的管理者难以融入团队，更别提开展业务了。

那应该怎么做呢？

过去我在做团队管理时，有过几个比较不错的方法，这篇文章分享给你。

当然，我的方法一部分适用于互联网企业，并不一定适用全部行业，请结合实际情况食用。

一、了解情况

主要了解两类情况：

一类是了解团队人员的情况，一类是了解自己权力的大小。

而通常你刚到团队时，会有人与你交接。

那了解团队人员的情况要怎么做？做什么？

团队如果比较大，像 40-50 人及以上时，你没办法全部了解，那么你需要与对接人了解几个关键岗位的情况。通常会是几个组长、项目经理、架构师及一些比较关键的专家等等。

团队如果比较小，像 5-10 人，那每个人都需要了解。

了解的信息包括这几点了：

1. 人员特点，优点与缺点；

2. 当前的发展情况，发展好坏，谁更优秀一些，表现情况；

3. 人员性格、诉求；

4. 有无历史包袱，像过去黑事件、之前对绩效不认可等等的情况。

这些都了解后，你就会对团队大概有一个全貌了。

当然，这些信息仅限于你从交接人获取，不能全部相信，还需要自己去了解和验证。

所以，把上述要了解的内容，找上对应的人，每个人花上半到一个小时深入聊聊吧。

接着就要了解一下自己的权力大小。

那为什么要了解？

很简单，因为你了解完下属的情况后，下属可能会有一些诉求，你需要制定一些激励措施。

比如，这个人很关注个人能力成长的，那如果你能安排到一些有挑战的业务，他就会比较开心；

这个人比较关注收入的，也有能力的，那做的好，薪酬上是不是可以有更大的调整；

这个人就已经躺着不想动了，每天也没产出，也激活不了，就想拿”大礼包”，那你有没办法开掉他？

讲权力大小，通常大多数人会有误解。

并不是指要占山为王，做个土皇帝，享受着权力的福利，

而是指你在遇到事情时，你的处理方式可以不一样。

如果对自己的权力不够了解，工作的开展上，可能会畏畏缩缩，不知道自己原来还可以这样做，

也有可能会造成”过度承诺”，和员工承诺了今年升职级，员工也拼命干了，结果没法兑现。

那怎么了解权力呢？有几个方法：

1. 通过流程了解，比如：每年有哪几个时间节点，需要做什么事情？

2. 通过和交接人、HR 了解，自己在团队里能做什么事情？

总结一下，你需要了解团队的人、自己岗位的权力，摸清这些是为了让你能更好地进行团队管理，获取团队认可。

那了解完信息只是第一步，接下来要怎么做呢？

二、获取认可

我总结了几个常用的方法，一类是让团队更好、更快认可你，一类是减少团队对你负面的情绪。

观点1：你不需要得到所有人的认可

刚带团队时，不难会有两点错误认知：

第一点是，理想主义，总想着要让所有人都满意，都认可；

另一点是，害怕冲突，不想大家有不同声音，所以也会尽量让所有人满意。

这样的做法，最终会导致什么问题？

过程中可能是满意、认可的，但是到了结果时，大家是不满意的。

因为过程避免了冲突，那么冲突就会在结果时爆发。

造成这类问题的原因是什么呢？客观层面上有三点：

1. 工作里一定会有排序，99 分和 98 分只有一分之差，但这一分就是决定绩效是 A，还是 B 的关键，也是决定谁的年终奖多几万，谁的年终奖少几万的关键；

2. 资源总是有限的，不论怎么分，总是会有人不认可。均分，就出现大锅饭的情况，让做出成绩的人不认可，按排名分，就出现第一点的情况；

3. 每个人有不同看法，工作不像解数学题，没有唯一答案，自然大家的思路都会不一样，所以你的想法，下属不一定会认可。

解释了这么多，无非想表达最核心的观点是：

你不需要得到所有人的认可，你也得不到所有人认可，只需要让大部分人或者最重要的部分人认可就行。

那怎么获得大部分人的认可？

不妨想想，获得大部分人的认可，会取得什么效果，会有一个怎样的画面感？

思来想去，我觉得不妨这样定义：

团队成员不会觉得你很水，不排斥或愿意跟着你干，觉得跟着你干有奔头。

• 好的领导，能让下属愿意跟着你干，像你换个部门，只要你叫一句，就愿意过来跟着你；
• 正常的领导，下属不排斥跟你干，你来了这个部门，大家能和你磨合好，能与你做好配合；
• 差的领导，下属排斥跟你干，表面上应付，心里却不知想到哪去了。

我总结了三个方法：

方法一，带团队获得成功；

任何人都希望自己做的事情有价值、有意义。

举个例子，为什么要惩罚西西弗斯周而复始地推石头？

而为什么现代很多人也在重复着”西西弗斯”的事情，像在健身房办卡，然后在跑步机上也周而复始的运动。

为什么一种是惩罚，而一种不是？区别是什么？

最核心的区别是，事情变得有价值、有意义了。

当你在跑步机上循环时，你是在为了让自己身体变得健康，跑步只是一个动作，而不是一种惩罚。

团队成员如果能看到你能带着团队做的事情是有意义的，并且是能成功的，那自然就会建立起认可来。

当然，成功也可以分成大成功、小成功。

大成功，像到了年底，完成了商业目标，这是一类成功；

小成功，像每个月的版本按期发布，完成了一个客户的突破验证等等，这也是一类成功。

刚到部门是很难完成大成功的，那么就要在一次次的小成功中，让团队意识到跟着你是可以做出价值的。

方法二，帮助下属获得成功；

“团队成功了，那和我个人发展有什么关系？”，相信这是不少打工人的心声。

所以，管理者就要让员工与公司建立关系，既要让员工能帮助企业发挥价值，又要让员工在过程中有所收获，这样才能稳定双方的关系。

那要怎么做呢？最简单的就是帮助下属取得成功。

成功的方式无非几种：

1. 个人能力成长，自己的水平、认知在提高，商业价值也在提高；

2. 个人岗位发展，像自己的职级、岗位、薪酬在这家公司里有提升与变化；

这也是为什么在前期需要了解每个人的情况和自身权力。

只有了解每个人的特点与诉求，才能做到”对症下药”，从而建立起关系来。

如果一个员工跟着你，在一段时间内能获得”成功”，自然就会拉近他与你的关系。

PS：互联网公司，或者一些认可”人才培养”观点公司，会比较看重管理者是否能培养出人才。

方法三，个人领导力的构建

我们经常会讲”人格魅力”，优秀的领导往往具备这类的特点，这一类的构建需要天赋与持续培养。

我也还在摸索，所以简单分享几点心得。

第一点，定义原则，做到知行合一。

这是很有意思的一点，有些时候，领导说话是不算话的，或者是自己说过的话，一下就忘记了。

更为甚者，自己定的规则，自己都不遵守，像考勤、截止时间等等。

第二点，不必要的事情不要在下班时间沟通。

这是非常扣分的事情，除了紧急的事情外，坚决不要找！  

在很早以前，我也比较卷，晚上看到不错的文章就往群里转，我倒没觉得啥，后来一个下属离职了，他就跟我讲：“晚上我在群里发消息，让他感到很焦虑”。  

自此我就学乖了，现在我看到有人在下班之后，故意发一些不是那么紧急的事情，我都会觉得很烦，可以自己卷、自己努力，但请不要在工作群里炫耀和显摆。自己努力完了，可以归档起来，怕忘记了就记在备忘录里，早上上班的时候再跟大伙同步。  

卷的人一定不要拿自己的标准去要求别人，不要觉得自己可以，下属也要可以，知识分子不能这样管理。注意，这里我指的是非紧急事情，不要和紧急事情混淆在一起看了。  

三、写在最后

管理的本质是构建”增强回路”。

新管理者获得团队认可的过程，本质上是在建立”信任-合作-成果”的正向循环。这个增强回路由三个关键齿轮啮合而成；

管理学有个”90天定律”：新管理者前三个月的每个决策，都在书写团队的集体记忆。建议绘制”认可度坐标图”，每周记录关键事件对团队信任度的影响曲线。

祝看到这里的你，在担任管理岗位时，也能运用好技巧，快速带领团队乘风破浪吧。