单点问题往往是系统问题的表象，解决之道在于跳出局部，审视全局。从山姆与盒马的价格博弈到海底捞的员工激励，系统思维不仅能破解商业难题，更能为个人困境提供全新视角。本文以实际案例剖析系统思维的力量，带你重新定义问题解决的逻辑。

关于单点问题和系统问题，其实去年在做山姆&盒马的研究的时候，就认识到了重要性，但最近才深刻意识到这个思维的用处有多大，这几天正是靠这个思维把我拉出了持续两三周的痛苦的深渊。

这个思维在商业上的应用，拿山姆和盒马举例：

单点上我们看到现象是，去到山姆，同样的品牌产品换算到单位价格比盒马便宜、或者类似的价格但是山姆的产品用料明显更好，单点看这个问题的话，的确很神奇很难解，凭什么山姆就能把价格打下来还能赚钱，盒马也不傻呀，退一步说，品牌方也不傻为什么卖进山姆就愿意赚更少钱呢。

但是如果到系统上看，看山姆和盒马作为渠道在链条上的位置，他们作为零售渠道，上游是供应商和品牌方，下游是消费者，供应商的上游是原料采购，这是一个完整的系统。如果山姆希望向下游的消费者售卖更低的价格，但是又需要这个系统的所有人利益不受损、不然没有人会愿意，这时候要怎么办呢？单点来看是无解的，但是看到这个系统后，我们惊喜地发现，如果原料商愿意给供应商更便宜的价格、供应商就可以给山姆更便宜的价格、山姆就可以给消费者更便宜的价格，怎么让原料商愿意给供应商更便宜的价格呢？答案是规模优势。

当山姆可以给消费者足够的价值预期和信任预期，消费者就会更多更持久地在山姆买东西，这时候山姆就可以向供应商承诺稳定且大的量，供应商自然也就可以从原料商用规模去议价、或者山姆直接用量向品牌方议价，以及山姆建立起了高端的价值形象后，这也是向品牌方议价的方式，因为进入一个高端渠道是可以帮助品牌捆绑来背书的。

虽然有了这个理解，但还是不能调动来使用它，所以说，从理解到掌握，还有巨大的应用的鸿沟。

我在面对自己工作上的困难，持续了好几周都心情低落，觉得无解，但是有一天早上我突然就开窍了，我想到，我面对的难题是我作为个体的单点问题，如果放到系统上看会怎么样呢。于是我用到了工作中锻炼的思维习惯、站在CEO的视角去看整个公司这个系统，

如果我们把公司抽象成一个流水线，组织架构就是这个流水线上有哪些点位、不同的点位的传输是怎么配合的，然后每个岗位上的人就是这个流水线上分别的加工点，每个加工点的齿轮转得越来越快、加工点的配合越来越紧密，流水线就会运转得效率越快，这个就是组织设计的逻辑，每个加工点上的齿轮运转速度变快就依赖于员工变强变熟练。

所以当我站在这个流水线去看问题之后，就能够跳脱出情绪很理性地看到我这个加工点位到底核心的重点是什么。比如我之前一直苦苦思考和尝试但是无解的是到底要怎么提高我的个人影响力和传播面，但是看到这个系统后，会发现，其实并不一定要把自己打造成一个IP才能帮助这个系统的转动，而是只需要我有足够的价值、并且能把价值让别人感知到，这个齿轮就足够转起来。

你看，我作为一个员工，所感受到的痛苦要站在公司系统的层面思考才有解法；这让我想到，之前好几个创业者或者管理者问过我类似的同一个问题，“我的下属工作没有积极性怎么办？只有领导在场盯着才能积极一点” “我的员工总是流动性很高怎么办？”

比如我们来看员工工作积极性不高这个问题，在这个单点问题上的话，你能想到的解法有哪些？给钱？多团建？少加班？

但是，多给钱可能你的公司人力成本撑不住、而且时间久了也一样会没有积极性、或者只是表面积极；多团建甚至可能员工更反感。

这个问题从单点来看是很难解的，但是我们用系统思维，站在公司组织系统来看，会不会有新思路呢？

海底捞给了一个很好的答案。海底捞的服务员会讲说，哪有时间摸鱼，上厕所都要用小跑的；你去海底捞吃饭，也一定能感受到服务员的态度和微笑都是真心实意的，甚至送顾客离开，等电梯关上门了才会转身。

如果只靠规章制度，是无法规定员工一定要上厕所小跑、对顾客发自内心微笑的，就算设置了检查小组，也无法保证在监督者不在场的时候依然有一样的效果。

海底捞的服务员每天要站十几个小时，为什么还能积极主动成这样？

海底捞是这样做的：

首先筛选出认可“双手改变命运”和渴望赚钱改变命运的员工，这些人的动力就是赚钱，下一步就是需要把他们的赚钱渴望和积极的工作状态所关联起来。这里涉及到薪资体系设计、晋升机制设计和组织架构设计的一系列系统问题，

解释背后的逻辑的话，简单来说：

当员工的服务的每桌顾客都代表每一笔钱的时候，还会不抓紧服务顾客吗？当收拾的每一个餐盘都代表一笔钱、而且每天都能看到自己赚多少钱的时候，还会去摸鱼浪费时间吗？

当薪资和晋升都需要被复购率考核的时候，还会不希望给顾客好的体验吗？

当知道公司在帮助自己拿到想要的生活、在真心关爱自己的时候，还会不真心实意微笑吗？

所以，要解决员工积极性的问题，只发奖金、或者只做员工关怀都是不够的，因为这是个系统问题，员工在社会的系统里，员工在公司的系统里，需要匹配这两个系统的交集去分析去设计全套的管理动作，包括组织架构、工作流程、分工协作方式、评价考核体系等等。

所以我很感叹，这个系统的思维不仅是对个人问题有用，在我做咨询帮助客户解决问题的过程中，发现系统思维在公司运营的各个场景也有巨大的用处。

比如：

营销出问题是大部分不是做传播的问题，而是系统问题，比如产品或者服务没想清楚 ；

动作执行不下去不是某个员工的单点问题，而是组织设计的系统问题；

差异化优势的构建也是系统问题，每个动作都要导向用户价值的传递。

这就是这个系统思维的妙处，当转换一个更宏观的视角，就会发现之前困扰的问题其实可能从源头来说压根不需要思考、或者正确的思考完全是另一个方向才会有解。