想必对任何做设计/规划/策略为工作的人来说，意见不统一、结果无法保证、因果关系模糊不清的情况经常会出现。那么理想的设计过程是什么，如何开始一场理想的设计便尤为重要。作者也提出了自己的见解，希望对你有帮助。
题中的“设计”是一个比较宽泛的概念，不仅仅指交互设计、UI设计、产品设计，而是泛指“有目的的规划行为”。但是会主要以互联网行业的案例来说明。
对任何以设计/规划/策略为工作的人来说，以下这些情况想必是家常便饭。
（1）意见无法统一、争论不下
我觉得这个方案好，你觉得那个方案好，谁也说服不了谁；这些都不太好，你还有没有更好的方案；定稿后有人提出新的意见，再改一版！
（2）结果无法保证
明明调研得很充分，分析思路很清晰，上线后却不如旧方案。
（3）因果关系模糊不清
这个banner变小了，为什么反而点击数据上升了？
那这篇文章能帮你避免这些情况吗？很遗憾，不能。但或许你能了解为什么会出现这些问题，以及如何与这些问题相处，并改善它们。
当我们将以上的情况视为烦恼时，其实有一个假设——我们觉得一个理想的设计过程能够一步到位解决所有问题，得到大家的普遍认可。我们追求的是确定性。比如以下这种设计的线性方法。
设计的线性方法通常包含两个不同的阶段：问题定义、问题解决。
1.问题定义
在这个过程中，设计师确定所有要素，以及设计成功的解决方案所需要具备的所有条件。
2.问题解决
在这个过程中，设计师综合、平衡所有要求，产出设计。
——Buchanan R. Wicked problems in design thinking[J]. Design issues, 1992, 8(2): 5-21.
网上的项目复盘、设计作品集中经常能看到这种线性的设计流程，通常也会配以相当漂亮的数据反馈，比如以下这个例子（纯假设，非真实项目）：
一个外卖平台的核心指标是GMV，设计师通过对GMV的拆解，得到这样一个公式：
GMV=日活用户数*每日每人平均打开次数*商品选择转化率*下单转化率*完单率*客单价。
经过调研发现，影响商品选择转化率的重要因素包括：商品推荐的准确度、商品图片的吸引力、价格、预计配送时间、配送费。
看起来只要解决了上面这些重要影响因素，就已经找到了商品选择流程的最优解，并能提升GMV，增加公司收入。
真的有这么简单吗？不如看看真实世界中的设计过程。
订单配送时长的降低确实带来了收入的增加
– 2019年，中国全行业外卖订单单均配送时长比3年前减少了10分钟。
– 2019年第三季度，每单收入比2018年同时期增加了0.04元，每单成本则同比节省了0.12元——这也帮助美团在2019年Q3，多赚了整整4亿元。
——人物作者，公众号：人物《外卖骑手，困在系统里》
但同时，也给骑手和交通系统带来了风险
– 2017年，上海市公安局交警总队数据显示，在上海，平均每2.5天就有1名外卖骑手伤亡。
– 2018年，成都交警7个月间查处骑手违法近万次，事故196件，伤亡155人次，平均每天就有1个骑手因违法伤亡。
——人物作者，公众号：人物《外卖骑手，困在系统里》
后来，美团修改了外卖配送的计时机制，从原来的时间点修改为时间段。饿了么推出了“连续送单超过4小时，系统发出疲劳提示，20分钟不再派单”的规定。
可以发现，平台方的设计目标、考虑因素发生了改变，由最初的效率、利润，到后来加入对骑手交通安全的考虑。设计的线性方法在这里失效了，在问题解决之后重新返回到问题定义阶段。
既然设计无法一蹴而就，实施一个持续的治理过程可行吗，包括不断寻找目标、发现问题、预测环境变化、调整解决方案、实施方案、收集反馈、调整方案。
然而我们面临的问题不仅仅是信息的缺乏，发现更多的目标或问题不能确保完美的结果。
真实的问题是不确定的：目标不确定，问题影响因素不确定，人的认知也不确定。
（1) 在设计问题中，不同利益相关者有不同的目标，可能互相冲突
比如外卖问题中，有平台、商家、骑手、顾客、政府等角色参与其中，每一方都有自己的诉求。
（2）即使是同一群体甚至每个个体，也会拥有不同的目标，这些目标有时会互相制约
即使凭借持续的治理过程发现了这些目标，如何能找到这些相互冲突的目标的最佳平衡点？
（1）在社会这个网络中各个系统相互连接，导致无法确定所有影响因素，以及解决方案可能带来的后果
在共享单车出现之前，城市规划设计师怎么会考虑到人行道会被共享单车如此占用？
（2）影响因素随着时间变化发生变化
出行更方便的需求是一直存在的，那为什么直到2010年才出现了uber？因为线上打车的几个必要条件在不久前才得以实现：便宜的智能手机、精准的定位、流畅的网速。
假设现有一个数据：在现有用户中，60%的用户每月定10次外卖，40%的用户每月定20次外卖。
假设经过调研，我们获得了新的数据：在这部分每月只订10次外卖的用户中，有80%是因为外卖太贵了而没有订更多。然而面对这个增加的信息，或许我们又会有更多不同的想法。
能找到一个正确的的方案吗？
这种无法确定的设计问题，Rittel在《Dilemmas in a General Theory of Planning》将其称之为诡异问题（Wicked Problem），并详细描述了这种诡异问题的特性：
1.一个诡异问题没有明确的描述。
2.诡异问题可以从不同角度解释，解释的选择决定了问题解决的性质。
3.每一个诡异问题都可以被理解为另一个诡异问题的征兆。
4.每个诡异问题本质上都是独一无二的。
5.诡异问题没有可枚举的（或可详尽描述的）潜在方案集合，也没有详尽描述的可纳入计划的可允许操作集合。
6.诡异问题没有停止规则。
7.每个诡异问题的解决方案都是“一次性操作”，因为没有机会通过试错来学习，每一次尝试都很重要。
8.诡异问题的解决方案没有直接和最终的考验。
9诡异问题的解决方案没有对错，只有好坏。
10.规划者没有犯错的权利。
——Rittel H W J, Webber M M. Dilemmas in a general theory of planning[J]. Policy sciences, 1973, 4(2): 155-169.
设计问题的诡异性导致，没有一个通用的设计方法能完美应用到所有具体的设计问题中，因为每一个问题都是独一无二的。一些设计师将他们过往的工作经验抽象成方法论，这些方法论或许能帮助你成为一个讲道理、有逻辑的设计师，却无法确保你做出好的设计。
因为这种方法论注定无法覆盖设计问题中的具体细节，而这些细节却是我们设计决策时的关键因素。
比如上图这个五导家设计方法，无法告诉我们外卖平台的”价值变现方式“应该是为了让用户尽快拿到外卖，压缩配送时间，还是考虑外卖员的安全、舆论导向、企业的社会责任，牺牲一些送餐速度。它甚至不会告诉我们在设计算法时，应该将这些因素加入考虑。
深入业务与用户场景才能获得对这些关键因素的认知。
由于问题网络中各因素互相影响，任何一个看似不相关的因素的变化，都可能导致行业的巨变，比如通信技术的发展，导致了出租车行业的巨变。
期望通过定期的行业调研来捕捉这种因素是不现实的，一是因为这种因素不会定时出现，同时也因为这种因素可能不出现在本行业中。
对于社会、科技有广泛兴趣的人或许更能捕捉这些因素的变化。当然，很多时候即使我们目睹了这些因素的出现，也无法将其与自身的行业联系起来，这或许只能靠洞察力天赋以及偶尔闪现的灵感。
范畴（category）具有固定的含义, 在理论或哲学的框架内被接受, 并作为分析现有事物的基础。立场(placeement)具有塑造和约束意义的边界,但不是严格固定和确定的。立场的边界为思考提供了一个上下文或方向,但应用于特定情况可以产生对该情况的新感知,从而产生一种新的可能性进行测试。
——Buchanan R. Wicked problems in design thinking[J]. Design issues, 1992, 8(2): 5-21.
当你决定设计一个电风扇来降温，可能就放弃了更高效的降温方式——空调，或者一个更有趣的降温方式——水上乐园。
当你视自己为设计移动应用的交互设计师，便放弃了其他视角能看到的可能性，遇到通过界面设计、流程设计无法解决的问题，只能摊摊手说这不是我的职责范围。
当你视自己为用户的代言人，可能就忘记了站在外卖员的立场看看他们的生活状态，或者忘记了站在企业的角度看看是否商业可行。
一个成熟的设计师应该能切换多个立场看待问题，以发现新的可能性。
由于设计问题的诡异性，不同的人对于同一个问题可以从不同的角度解释，得出不同的解决方案。为了消除这种诡异性，一些在上游在向下游传达他的需求时，通常会提出一个他认为合适的方案。
有时候，这种上游认为合适的方案确实能提高沟通的效率，让下游知道其对于解决方案的预期。但是对于下游来说，应该清楚上游提出的这个方案只是一种可能性，可以通过讨论改变。
方案可以通过讨论改变，那么如何通过讨论，达成一致意见呢？经历过无休止的讨论可以说是任何“设计师”的必经之路。
为了解决这种无休止的讨论，可以参考这三家公司的做法。
在Facebook的工作流程中有两个术语。一个叫escalation，意思是说“咱俩这事意见不同无法统一，谁也说服不了谁，无法推进，找上级（可能是同一个）解决吧”。另一个叫disagree and commit, 意思是说“咱俩这事意见不同无法统一，谁也说服不了谁，但因为你是我上级，我服从”。
——https://www.zhihu.com/pin/1347954590105645057
在苹果，每个项目有一个“直接责任人”DRI（directly responsible individual），DRI最重要的是授权而不是追责，DRI不需要向任何人解释选择，如果你强迫DRI解释过多，会刺激他们在监控下发布项目，对陷入解释的无休止循环的恐惧会使DRI偏离轨道，导致人们推迟行动而不是带着对行动的偏见工作。其他人可以提供意见，但没有权力感受被倾听或在最后的决策中被考虑。
——https://www.notion.so/pmthinking/Vol-20220109-7e58d0dd4ed24ddaacfd2554410527bb
在coinbase的决策模型中也强调了在决策之前需要确定“负责拍板做决定的人“（一个或少数几个人）。
——G，公众号：胖福馒头《Coinbase创始人：从0到1000亿美元的公司如何做决策》
这三家公司对于如何高效决策的思路都是相似的，参与者可以提供意见，但最终拍板决策的人必须是少数人。其潜在逻辑是：更多的人并不能提升决策的质量，反而可能会降低决策效率。其理由也比较容易理解，不同的人的意见可以帮助决策者补充他的盲点，但群体决策却有可能使决策陷入无休止的讨论或是随机式的投票。
（1）什么样的人适合做拍板的人？
需要警惕的是，有时候上级在指定“拍板的人”后会因为其决策不符合自己的预期，否决其决策。
（2）依靠拍板的人，其他人就可以躺平了吗？
当然不是，“一人拍板”机制只是为了解决“无休止讨论带来的决策瘫痪”。其他参与者提供的建设性意见是决策的基础与原料，作为“非拍板人”的每个参与者，都能提供自己独特的视角与观点，因为设计问题是诡异问题，站在不同的立场能获得不同可能性。
作者：我瞎说你瞎看
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/rjUetGTkAypoBxMMAeS6cw
本文由 @我瞎说你瞎看 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。