在这篇文章里，作者介绍了销售支撑管理（MCI）个人之道，并解析了售前资源个人获取之道中会涉及到的三个场景，以及相应场景下可以采取的策略，一起来看看吧，或许会对你有所帮助。

一、个人之道概览

在销售个人层面上，销售支撑体系的要义是争和聚，就是销售需要去争抢有限的内外部资源，以及有能力把好的资源聚集在身边。

图 1 售前资源获取个人之道

如上图所示，在售前资源个人获取之道中会涉及三个场景：1.与自己团队协作，2.与其他方案团队协作，3.与合作伙伴协作。

而采取的策略就是三个：1.广积粮，即是聚资源；2.高筑墙，即是聚信任，3.缓称王，即是争实地，不争虚名。

二、与自己团队协作

与自己团队售前协作过程中，既要争取公司领导和其他支持团队对自己所负责项目的重视和大力支持，同时也要使自己项目团队中每个成员上下一心，奋勇向前。

1. 争的技巧

会哭的孩子有奶喝。如：

• 尽早带高层一起去见客户，让高层多参与，成功和失败都绑在一条船上。
• 尽早描绘出项目重要意义和重大收益，引起高层和其他支持团队的重视。
• 尽早出项目资源需求计划，提前预定支持团队中最好的资源。
• 资源不能满足需求时，马上升级问题给高层领导，引起公司高层重视，不断施加压力，要求马上解决。
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2. 聚的技巧

提升参与感，雨露均沾。如：

• 定期分享项目状态和信息，让项目团队中每一个成员都有参与感，被认可和被重视感。
• 为项目多争取曝光度和各项奖励，使项目组成员雨露均沾。
• 定期发项目进展总结给支持团队的领导，使支持团队参与项目成员的工作受到自身领导的认可，这样才能干活更卖劲。
• 多组织项目团队活动，使成员有归属感，提升凝聚力。
• 多与核心成员私下聊天，听取诉求，能帮则帮。
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三、与其他销售团队协作

在一个项目中可能涉及到多个销售团队，比如大客户销售团队和方案团队，或2个甚至多个方案团队。在这种情况下，首先通过之前文章介绍的职责主导、利益主导还是关系主导，决定项目的主导权。主导权确认后，最重要的是赢单，不同销售团队之间的合作更复杂和困难，不必争虚名（比如谁的功劳，由谁先向老板汇报等）。守住自己该有的业绩就好。

1. 争的技巧

争数字不争主导权。如：

• 如果你的客户关系和方案重要性都不强，要尽早引入高层，和其他团队把数字分配比例，至少是原则定下来，并通过会议纪要等方式正式在公司内部得到确认。
• 如果你能把控客户关系和你的方案是重中之重，可以尽量晚谈数字分配比例，这样可以分配时占据主动权。
• 如果项目主导权没有明确规定，哪个团队关系深和方案重要，哪个团队主导项目，这样才能保证商机赢单率。不必争夺项目的主控权，赢单才是第一位的。即便不主导项目，也积极参与项目，了解项目进程，保证自己团队的利益。
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2. 聚的技巧

信息共享相互补位。如：

• 一定要有商机定期review会，各个团队同步信息，制定下一步行动方案。
• 一定要有商机消息实时沟通机制，商机有任何变化都让每个团队人员得知，并得到反馈。
• 多个团队是需要相互补位。如果你的数字比例大，你需要经常和其他团队沟通，建立私人感情，得到支持；如果你的数字比例小，也不能不闻不问，坐等其成，要积极补位，先把你的方案做进去，今后才有机会做大。
• 和其他团队合作是长期的，建立稳定的信任关系，提升自己的口碑，别的团队才愿意给你介绍商机，和你配合，业绩才更容易做。
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四、与合作伙伴协作

合作伙伴资源是销售需要构建的护城河，也是你区别于其他销售的不同点。因为公司内部资源只要找到足够有权威的领导，总能协调。但合作伙伴是否愿意全力投入，即看项目，也看对你的信任。在与合作伙伴合作过程中，既要守住方案和价格的底线，也要给合作伙伴留有足够利润空间，为其着想，建立充分的信任。

1. 争的技巧

争方案和价格底线留合作伙伴盈利空间。如：

• 和合作伙伴高层一起尽早定下产品和方案，并留会议纪要，确保我司的技术路线和方案设计。
• 要了解合作伙伴的成本，给合作伙伴留盈利空间。
• 多与客户直接沟通，避免被合作伙伴误导。
• 与合作伙伴定期进行项目例会，随时沟通商机进展，避免消息不对称，对突发事件随时做出快速反馈。
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2. 聚的技巧

激发热情、全力支持、以诚相待。如：

• 尽早引入最合适合作伙伴，使其出方案，与客户交流。合作伙伴早期投入越多，越会觉得是自己的项目，决战时越愿意投最好资源，破釜沉舟。
• 一定尽早了解客户对项目的真实需求，定位和对标，一开始就要找到方案、能力、实力和自己把控度都最佳的合作伙伴。临阵换合作伙伴会带来很多副作用。
• 在合作伙伴与客户交流中多站台表示支持，在方案中全力派专家参与，显示能力和引导方向，一定要给合作伙伴信心。
• 和合作伙伴沟通过程中尽量透明，以诚相待。
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五、案例分享：售前资源与项目类型匹配（Match）

图2 售前资源匹配（Match）示例

上图列举了一个比较复杂的示例。公司A从管理架构上来说，是矩阵式管理，既有横向的地区分公司，也有纵向的各个行业事业部；从产品来说，既有针对大客户的咨询、软硬件结合的方案型大项目，也有针对中小客户且以安装交付为主的中小项目，还有在卖场销售针对小企业和民用的产品；从销售模式上来说，有本公司主导的项目销售，也有合作伙伴主导的项目销售，还有以电商或经销商为主的产品销售。

针对具有多样化产品和方案，而且客户群又横跨各类规模企业和民用用户的大型企业，可以采用分级支撑的售前体系。例如：

1）一级支撑。 一级支撑针对本公司主导的大型项目。建议采用方案中心模式，即建立方案中心，售前、售中和售后由一个团队提供一站式服务，也就是除了销售外，其他资源统一由交付中心团队管理和协调，包括产品线的资源和地区分公司的资源。

方案中心可以是独立的部门，也可以隶属于行业事业部，这主要取决于方案中心主导的方案是只为一个行业事业部服务的，还是为多个行业事业部服务的。

另外，方案中心可以和行业事业部采取双算机制，也就是方案中心也要考核项目赢取和交付的金额，这样有助于交付中心向以市场为中心转化。

2）二级支撑 。 二级支撑针对合作伙伴主导的项目。针对大一些和复杂一些的项目可以采用项目所在分公司的技术团队提供售前支持的方式，针对小项目和简单项目可以由合作伙伴的售前自行解决。

3）三级支撑。 三级支撑针对销售标准产品的经销商和电商。如果有售前问题经销商和电商无法解决，可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后有技术部门提供专家支持。

总结：本文是销售支撑管理（MCI）系列下篇。介绍了销售支撑管理（MCI）个人之道。策略为：1.广积粮，2.高筑墙，3.缓称王；场景为：1.与自己团队协作，2.与其他方案团队协作，3.与合作伙伴协作。