SaaS创业公司在做年度规划的时候，可能都会希望可以在第二年增加更多收入，不过对于SaaS创业公司来说，怎样才有可能找到更多的增长机会？有效的年度规划，又该怎么做？本篇文章里，作者发表了他的见解，一起来看。

前几天有一位创始人，跟我讨论公司年度计划时，提了一个很有代表性的问题：“为什么我们公司的收入，每年都差不多，有时还可能减少？有没有什么办法，让明年的收入有所增长呢？”。

其实有这种问题的人还不少。虽然每年规划的投入越来越多，打法也是变换各种花样，但增长却是越来越难。

显然，问题并不是出现在资源投入多少、怎么干上。

明年的年度规划，需要回到价值层面，才可能发现增长的机会。

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通常，我会借助下面这个价值-能力评估框架来讨论规划问题，就是下面这张图。

我们说SaaS本质上不是产品，而是服务。那么，在服务的提供上，大致可以分成4个等级：提供产品（L1）、提供解决方案（L2）、提供业务价值（L3）和提供业务成果（L4）。

首先，从客户价值维度可以得出结论：公司收入与客户获得价值是正向相关的。即从低价的好产品，到可衡量的高价值，客户的付费意愿和付费价格都会逐渐增高。

其次，对应不同的客户价值，SaaS公司也必须具有相应的能力才行。从产品稳定可靠，到客户成功帮助下，实现客户业务成果的能力。

最后，是产品的形态变化，从标准产品到通过产品提供，再到关注业务成果。产品的概念逐渐淡化，服务的价值凸显，所以也不存在“最好的产品”一说。

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可能你已经看出来了，处于L1和L2的SaaS，产品属性还相当明显；此时的价值，基本是SaaS服务商一厢情愿的想法。

也就是说，这能否让客户获得实际的业务价值，你自己也是一个假设。

而处于L3和L4的SaaS，由于客户成功的采用（Adoption）服务和运营服务支持，已经产生看得见的业务价值。特别是量化的业务成果（Business Outcomes），在使用之前就可以验证价值的实现。

所以，业务成果是一个花钱少，但用户粘性更高的价值锚点。有明确业务成果的SaaS业务，销售不需要硬卖，因而会更容易。

同时，CSM的工作也更好做，因为与用户共创的目标就是达成业务成果。因业务成果导致的持续使用，也让增购和续费也更容易。

所以，在这样一种SaaS公司做业务，无论是做销售、还是CSM都要更轻松。

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那么，这个框架与增长有什么关系呢？我们从定价说起。

前面我们说过，SaaS的定价并不适合采用传统软件的按系统、按模块的定价方式；而是采用所谓的价值定价策略。

就是说，你订什么价不重要；重要的是，客户只为获得的业务成果或者明确的价值付费。

用一个实际的例子说明SaaS的定价。

在SaaS化的MES中，有一个“产线停机时间采集”功能，用以记录和统计产线上，每个操作工的停机时间碎片。如果按照每分钟生产1000件产品、每件产品0.4元计算，停机一分钟就会损失400块的产品价值。

问题在于停机包括必要停机（如：维修、清理、换料）和其它停机情形（如：休息、吃饭、随意）。所以这个功能的意义在于，发现非必要停机时间（通常这是无法察觉和区分的），从而减少停机带来的经济损失。

算一笔账，如果每天可以减少30分钟非必要停机时间（保守估计），那就是增加了30X400=12000元的产品价值，一年就将近400万。

这就是一个既有ROI、又有KPI的业务成果。

那么，你觉得客户愿意为此每年付多少钱？4万还是40万？打算使用多久？1年还是5年？

不管怎样，你的ARR都会增加。

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写在最后。

从这个例子也能看出，对于SaaS所提供的服务来说，无论是价格、还是增长，都跟功能的强弱，甚至是功能多少没有关系，那是产品思维；而以订阅思维看，与提供的价值和订阅服务的能力有关。

处于L1和L2的SaaS业务，通常不会比软件业务有更好的增长。在这个水平上的年度规划，每年内容都差不多，对于明年也不会有多大提升。

增长并不能靠打鸡血和灵机一动，重新发掘和锚定量化的客户价值，发展专业的订阅服务能力；也就是从L3到L4的演进迭代，才是有效的年度规划。