小红书、B站和知乎这些年来都在尝试拓宽自己的业务边界，比如小红书、B站想尝试做电商，知乎想尝试视频化……那么在这些尝试背后，透露出了这三大内容社区的什么心思？这些尝试，又为内容社区们带来了什么？一起来看看作者的分析和解读。

几乎是和破圈同时，X（小红书）B（B站）Z（知乎）这中国三大内容社区就陷入了战略摇摆，这样的状态已经持续了数年时间。

今年早些时候，小红书再度尝试发力视频化：它在1月初对APP首页进行改版，“购物”被挪到顶部菜单栏，“视频”则占据底部更显眼的入口。

尽管视频化浪潮早已遍地开花，但小红书的进程一直比较慢，直至2020年8月才上线了自己的视频号，而彼时抖音日活跃用户已经突破6亿。按照小红书创始人瞿芳当时的说法，小红书希望做社区2.0，而更多元的视频内容表达是重中之重。这甚至被称作小红书的二次创业。

但从那时之后，小红书的“二次创业”似乎就被遗忘了，公司重心仍然放在图文内容的扩列，以及电商体系的搭建上。直到上个月，小红书才在首页开辟视频一级入口。

2月初，小红书又出人意料地上线网页版。通过网页访问内容社区，是PC时代的典型用户习惯；而诞生于2013年的小红书扎根于移动互联网，如今却捡起了上个时代的老古董。

小红书好歹还想起了视频化，同为内容社区的知乎，早在两年前就将视频送上一级入口，然而如今却似乎已经死了做视频的心。

作为老牌问答社区，知乎一度强力推进视频化，在2018年6月就上线了视频专区，随后又推出短视频录制剪辑工具，甚至还发布了独立的短视频APP“即影”；2020年10月，知乎在APP首页增设视频入口，还推出了基于图文自动生成视频的功能，对于AIGC（人工智能生成内容）技术的探索十分超前。

但经过三四年的努力后，知乎没能在视频赛道激起浪花。2022年4月，知乎拿掉APP首页视频入口，相关部门遭遇降级和裁员。此前遭冷落的短内容功能“想法”被打捞起来，取代了视频的位置，内容聚合形态与小红书相近。

然而，知乎似乎也不舍得放弃视频，而是尝试曲线救国。它在2022年上线多档自制综艺，并花费不少资源精力来推广；只不过除了《荒野会谈》引发一些讨论，其余节目均反响寥寥。反而是ChatGPT这一划时代的技术革新，让知乎一夜之间成为“ChatGPT概念股”，获得大量免费曝光。

同为内容社区的B站，也在战略上陷入了迷惘和摇摆。

1月底，B站宣布与晋江原创达成为期三年的合作，最多采购价值1.2亿元的文学作品版权。此前，B站已经上线多部基于晋江IP改编的动漫或游戏，此次合作可视为续签。

从近期动作来看，B站加码版权储备并无前兆，反而试图在内容之外一展拳脚。它先是在去年双11期间大张旗鼓地布局直播带货，招揽带货UP主、开辟购物专区、全量开放小黄车、搭建选品广场；一个月后，又大幅调整游戏业务，CEO陈睿亲自挂帅，继续推进自研精品和全球发型战略。

B站直播购物专区

业务焦点在短时间内不停转换，让外界难以廓清B站的战略思路。

作为中国互联网的第二梯队，小红书、B站和知乎三大内容社区分别拥有亿级活跃用户，堪称小巨头，在某些领域面对抖音、腾讯、阿里等亦有一战之力。但过去一两年，内容社区逐渐战略失焦，四面出击却显得拳法散乱、不成体系，虽有局部成效，却并未从根本上扭转增长困境。

曾经的小巨头，如今正陷入这样一种尴尬：他们仍是各自领域的龙头，但不再是整条赛道的造风者；他们频繁尝试新业务，却迟迟定不下来全力一击的方向，反而在顶级巨头引领的时代风潮中，左右摇摆、犹豫不定。

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三小巨头的战略变得面目模糊、庞杂多变，与业务边界的大幅扩张直接相关。

在诞生之初，小红书、B站和知乎的发展路径清晰可见。在短暂摸索之后，他们很快在大洋彼岸的硅谷找到各自的对标公司——图片社区Instagram、视频社区YouTube和问答社区Quora。

初创阶段的三小巨头不仅在业务形态上与美国同行基本一致，就连产品设计也向美国前辈看齐，可谓继承了中国互联网绵延二十余年的“Copy 2 China”传统。

走C2C的路子并非原罪，它有助于创业公司摸着石头过河，绕开探索新赛道的各种深坑。在亦步亦趋的前行中，三小巨头逐渐成为各自赛道的领军者，还在不少方面有了青出于蓝的模式和技术创新。

但问题在于，在用户体量跃升至亿级之后，三小巨头找不到合适的战略导师了。而且，站在食物链顶端的巨头们挟流量和资金以制诸侯，几乎每一块有潜力的处女地都要耕耘一番，加剧了整个行业的零和博弈。

抖音2018年前后发力游戏直播，不仅打翻腾讯麾下斗鱼虎牙的金饭碗，也让彼时高度依赖游戏业务的B站压力山大；差不多同一时间，悟空问答每年投入10亿补贴答主，知乎最核心的优质创作者成批跳槽。到了2022年初，抖音上线图文功能，九个月就做了单日阅读量破百亿，目标直指小红书。

三小巨头自然不会坐以待毙。在巨头入侵后院的同时，B站加大非二次元内容的投入，小红书推出视频号，知乎也在试图突破一问一答的范式，让内容展现形态更加多元。

在小红书们拓宽护城河的新阶段，Instagram等昔日老师仍在挖深护城河，再难提供有价值的参考。三小巨头只能自行体味互联网的最新风向转折，并从中摸索出新的下注对象。

短视频、轻内容、自制综艺、直播带货……小巨头们把市面上流行的新玩法试了个遍，也在战术层面上取得了一些成绩。小红书2019至2020年的视频发布量增长了4倍，B站游戏业务收入占比被增值服务反超，而知乎也做出了播放量破亿的自制综艺。

但将视角拉远一些便可发现，小巨头们近期上马的新业务虽然谈不上毫无成效，但也没能成为带领整个公司跃迁至2.0时代的新引擎，反而在高速增长后迅即遭遇天花板。这又导致公司管理者失去耐心，将有限的资源投入到其他看似更有前途的方向。公司业务越来越多，长期打法却越来越杂乱，战略焦点愈发模糊。

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业务线的不断延伸，是一家公司生长的自然状态，并不一定会导致战略混乱。国内的阿里腾讯抖音，国外的谷歌微软Meta，其业务覆盖广度远超一般公司，但大体来看，他们在战略层面上一直十分清晰。

关键在于，巨头的底牌是核心业务市场地位稳固、持续带来现金流，也就是所谓“基业长青”；他们在捕捉到某一新兴趋势后，不会押上全部身家，而是给予尽可能多的时间、空间和自由度来试错，即便最终失败也不会伤筋动骨。这在很大程度上确保了公司长期战略不会被一时风向所左右，同时又能保持对行业前沿的敏感度和参与度。

“佛系”业务探索固然美好，小红书们却没有效仿的资本。

三小巨头的主营业务并不牢靠，要么持续亏损，要么增长动能日益枯竭。而互联网新用户红利消失，叠加上市带来的业绩压力，常常导致小巨头在尝试新业务时，总是或多或少带着“all in”的激进心态，试图借助某一风口克竟全功。

比如，B站靠着游戏业务在2018年初登陆纳斯达克之后，在资本和媒体的喧嚣中，很快开启“去游戏化”战略。在上市后的首次业绩会上，管理层宣称计划将游戏收入占比逐步降低至50%以下，而彼时这一数字高达80%以上。

到了2022年第三季度，B站游戏收入占比降至25%，会员等增值服务提升至38%，四年前的目标顺利达成。但B站也付出了不菲成本：收取会员费的根基是会员权益的持续增长，B站不断加大平台自制内容及第三方版权内容的投入，进而导致巨额亏损。

2018至2021年，B站净亏损从6亿元扩大至68亿元；2022年前三季度再亏60亿元。持续巨亏或许让B站管理层承受不小压力，并在2022年初定下2024年non-GAAP（非美国通用会计准则）盈亏平衡的目标。B站的非游戏业务打出一片天空，却也成了一把双刃剑，又促使陈睿不得不亲自挂帅游戏，重新设置战略靶心。

B站绕回游戏，小红书则是围着电商打转。

小红书2014年就上线了跨境电商业务“福利社”，却并未沿着这一方面持续深挖，而是逐渐建立了一套以种草导流为轴心的商业化模型，并在2020年底与淘宝打通，通过链接跳转给后者注入流量。

但到了2021年，有关小红书即将上市的传言不绝于路，而小红书也明显加快变现节奏，关键抓手就是电商。它尝试搭建站内电商闭环，将交易额留在平台内，为此还切断了淘宝的电商外链。

然而，截至目前，小红书电商尚未形成与2亿月活跃用户相匹配的可观规模。根据艾媒咨询的数据，小红书电商GMV（商品交易总额）不足百亿；而抖音月活约为小红书的3倍，电商GMV却高达1.4万亿，相当于后者的140倍。

闭环电商表现平平，促使小红书重新打开大门。2022年双11期间，小红书与天猫合作，打造“在小红书种草，去天猫拔草”的消费路径；两个月后，小红书APP底部的“购物”入口被“视频”取代，暗示着其内部战略权重发生变化。

与B站和小红书的兜圈子相比，知乎的战略选择更加多变。它最早靠广告赚钱，但资本市场显然对广告故事兴趣不大；2018年前后知识付费兴起，知乎顺势推出知乎大学，兜售各类课程，算是赶上了第一波快车。

然而，事实证明知识付费增长前景和发展空间有限。知乎从2019年前上线“盐选”，不再强求贩卖知识，而是希望开辟出类似付费网文的新路子。

泛知识付费给知乎贡献了不少收入，并驱动付费会员成为第一大收入来源，占比超1/3，但也加重了外界对知乎“故事会”、“编乎”的讥讽。更重要的是，会员收入高增长的天花板也在渐渐逼近。

在这种情况下，知乎又找到了一个方向：职业教育。在去年底的一封公开信中，知乎CEO周源将职业教育列为未来三大方向之一。目前，这块业务已成为知乎增长最快的板块，但收入占比尚不到10%。

与顶级公司相比，三小巨头调整战略的频次更高，动作幅度也更大。但这些调整要么是对旧战略的回归，要么是踏入了某一个热点赛道，其长期性和可持续性存疑。倘若一年半载之后，当前战略无法开花结果，或是有了新的趋势热点，小红书们很可能再度大幅调整航向。

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小巨头战略失焦，折射出中国互联网大环境的时代变迁。

B站、知乎和小红书分别于2009年、2010年和2013年上线，彼时正处于移动互联网的前夜，新一代移动通信网络带来的网速飞升，以及iPhone引领下的手机智能化浪潮，让中国互联网步入渗透率快速提升的大垦荒，三家公司诞生之初就享受到了时代红利。

在创业之始的1.0阶段，三小巨头的战略选择其实是由时代来定义的。网民对于图片、视频和知识的需求刚刚井喷，小红书们只需顺势而为，就很快摘到了显而易见的果实，并在巨额风投资金的助推下击败对手完成加冕。

另一方面，小巨头的崛起，也反过来开辟了互联网黄金时代的一些二级赛道，甚至迫使更大体量的玩家俯身参与其中。这也是小红书们最被外界看好的一段时光。

然而，近几年来，互联网新用户被开掘殆尽，而现有技术条件下的商业模式探索也似乎走到了尽头。低垂的果实被采摘一空，顶级掠食者纷纷向红海挺近，甚至深入到某些原本不入法眼的边缘业务。即便是强大的抖音，也不得不大力发展货架电商、外卖之类的成熟业务，从别人的碗里捞饭吃。

小巨头的处境开始变得艰难。巨头尚可凭借主业压阵，小红书们的城池却并不稳固，且无险可守；要想维持住此前被推高的股价或估值，就必须不断发起新的攻势、以战养战，尽快找到新的增量空间。

然而，能够接棒移动互联网的划时代技术创新始终缺席，区块链、元宇宙、Web 3等火爆一时后泡沫破裂；小巨头有心杀敌，却无从下口。

找不到北的小巨头们开始捡起了“烟屁股”，此前坐冷板凳的业务忽然又被推上了C位，比如小红书的视频、B站的游戏，纷纷走进了战略旋转门。但对于那些投入了大量资源的明日黄花，他们也不舍得断舍离，而是试图“既要还要”，这又进一步导致了公司资源的分散。

根本的破局之道，当然是底层技术创新，比如ChatGPT这样的通用人工智能。但这种层级的创新，不仅需要巨额资金资源投入，还需要十年磨一剑的勇气和耐心。而在中国互联网二十多年的发展史上，从没有一家公司能够长时间忍受这种寂寞煎熬，即便是鼎盛时期的BAT也做不到；小巨头受困于体量、技术和管理能力，更不可能成为旧格局的破壁人。

在业务初成的2.0阶段，小红书们继承了上一个时代的品牌、用户和市场，却逐渐丧失定义一整条新赛道的能力。大洋彼岸的老师已经无法从战略上教给他们新知识，而国内巨头刮起飓风，让小巨头不断竞逐一个又一个的风口，从当年的造风者演变成了今天的追风者。

互联网黄金时代已经终结，求稳守成成为大大小小的参与者的共识。小巨头们不再找风，而是试图从巨头的一举一动中推算出自己的路径，这种战略层面的集体迷茫，正成为互联网白银时代的醒目注脚。