从一家小众品牌到全球时尚巨头，SHEIN的崛起，无疑是近年来最引人注目的现象之一。本文将深入探讨SHEIN如何从自营品牌模式转向平台化战略，以及这一转变背后的商业逻辑和挑战，供大家参考。

两年前离开互联网大厂准备创业的时候，我有个明确的目标：要做一个小而美的品牌。因为好品牌的生命周期足够长。如果经营得好，将来我可以让儿子继承生意，而不必死磕他的学习。

我的另一个朋友在杭州创业，做类似MCN机构的生意。某种程度上，他是在做平台，通过不断复制成功，把盘子做大，实现更大的商业价值和成功。

这两种模式本身不存在优劣之说。快时尚生意在过去几年的发展已经说明这两条路都能走通：1、做自有品牌。比如优衣库、ZARA、H&M。2、做平台，比如淘宝、拼多多。不过，随着SHEIN崛起并在2020年启动平台化，在2023年开始吸收第三方品牌招商入驻，第三种，即品牌+平台两条路走路的模式也逐渐清晰。

接下来，我尝试从商业模型、财务数据等角度，探讨几个问题：

1. 快时尚生意中三种模式竞争的核心分别是什么？
2. 平台生意虽好，也难做。做好平台生意的基本要素有哪些？
3. SHEIN遭遇短期利润大幅度下滑，平台化变革要为此背锅吗？

01 三种模型

简单粗暴先上观点：快时尚生意中的品牌模式，核心竞争力是供应链；平台模式，核心竞争力是流量；品牌+平台模式则相对复杂，其核心竞争力或许是系统性的自洽。

首先，我们分析一下自营品牌模式。

这也是最传统、最为外界熟知的快时尚生意模式。借用我们互联网产品的思维，它大致可以分为两个”版本”：1.0版本是ZARA、H&M、优衣库等品牌；2.0版本是SHEIN。

高度精细化管理的供应链能力，是决定其中玩家地位的关键。

比如ZARA，它拥有400多名设计师，每年推出上万个新款，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成，“上一秒还是秀场大牌，下一秒就是ZARA同款”。

在产品生产阶段，ZARA采取多样少量的模式，不仅加快交货速度，还可以减少库存积压。在产品销售阶段，ZARA一般选择在集客能力强大的购物中心开店，各店上架的商品通常只有5件库存，展示时间3-4周，远远低于传统服装品牌的几个月。

▲ ZARA在西班牙的阿特埃索工厂

作为2.0版本的SHEIN把这套玩法进一步优化，通过”小单快返+柔性供应链”的经营模式迅速崛起。比如它的日均上线能达到上千款，简直是可以让客户看迷糊的程度，因此被戏谑“SHEIN的上新速度，比我换洗衣服还快。”

不难看出，在这种模式下，谁能把供应链”榨”得更彻底，谁就有机会在竞争中领先一个半个身位。

第二种模式，即以货架电商为代表的平台模式，它们承接了H&M、ZARA、优衣库这类品牌的线上店铺，提供”摊位”，只通过收租获利。因此，流量高低直接决定了它们的话语权和定价权。就像在北京的商场中，朝阳合生汇、朝阳大悦城这种”顶流”，客流量更大，自然从商户处获得的收益也更高。

▲ 朝阳大悦城一直是北京流量最好的商圈之一

围绕流量的获取、分配和转化，平台首先需要做好两件事情：

1. 以更低的成本，获取更加精准的电商客户。当然，电商生意发展到现在，”低成本”大概是很难实现了。同样的高成本，获客的精准度越好，就会越划算。
2. 吸引更多具备实力的商户入驻。这也不难理解，优衣库这类明星店铺，一直是各大商场争取的对象。它们本身自带流量，叠加商场本身的流量优势，能达到双赢的效果。H&M最近在拼多多开设官方旗舰店也是类似操作。

第三种模式，即品牌+平台。表面上看，只需要把供应链与流量相加，就能组成新的核心竞争力因子。

实则不然。这个加法过程中还存在诸多变量。

举个我身边的例子吧。

我家小区有个快递驿站，生意很好，下班点去取快递时总需要排队。驿站老板想挖掘流量价值，在门口摆起了杂货摊，售卖生鲜蔬菜、饮料等。结果，基本都是滞销，1个月后，杂货摊消失了。

我的工作室在北京潮白河附近的村里，村里有个经营多年的小超市，生意很好。大姐就在超市门口挂了块牌子，新增了快递驿站的生意。从我观察的情况来看，两门生意都是风生水起。

看，同样是”小超市+快递驿站”的组合，为什么差异那么大？

这要取决于基本盘。去小区快递驿站的人是去取件的，他们已经完成了线上消费，且很容易因为快递包裹太多，没有精力和能力再买点别的。而村里的小超市解决的本身就是附近村民的基础生活需求，快递驿站的出现，既满足了原有客户的需求，又带来了新的”流量”，继而可能让一部分原本不来小超市消费的人，也成为客户。

回到快时尚生意，”两条腿走路”的SHEIN需要处于很多细颗粒度的问题。比如：如何平衡自有品牌与外部品牌的流量分配；如何在两条腿实现协同之前，扛住来自两边的激烈竞争？

至少目前看来，SHEIN的平台化战略带来的更多是压力而不是收益。

根据报道，Shein 2024年上半年营收达到180亿美元，增长23%，相比去年同期的40%增长有所放缓。上半年该公司利润下降逾70%，略低于4亿美元。这与同为中国跨境电商玩家的Temu、Ticktok shop、速卖通的迅猛增长带来的激烈竞争有直接关系。而这几位，都是简单极致的平台玩家。

02 诱人的平台生意

平台是门好生意吗？

先抛开答案。至少从当下消费、电商行业的发展来看，平台生意的想象力已经体现在商业价值上。亚马逊2024年前两个季度的营收与净利都保持不错的增长，其中，第二季度的净利润高到135亿美元，同比大幅增长100%。国内电商行业，拼多多先是从已经接近稳定的行业格局中崛起，继而多年以高速增长的业绩成为”优等生”。

▲ 图源见右下角 侵删

关于SHEIN为什么要做电商，雷锋网有过相关报道，其中提到，2020年春，许仰天曾经做过这样的思考：若从供给侧出发，跨境自营这个业务本身的天花板能有多少？基于小单快返，重货、大货做不了；很多产品明显要在本地组装，更别说本土品牌了……当算出时尚女装生意到300亿美金为天花板后，许仰天意识到，是时候开始做本土化和平台化了。

这段话中，许仰天列出平台生意的三项优点：

1. 通过平台化，吸引更多的第三方商家和品牌入驻，从而丰富产品和服务品类，加快全球市场布局。
2. 通过建设本地化的仓储、运营中心，提升服务能力，特别是需要本地组装、发货的品类，比如家具。
3. 与本土品牌合作，更好的适应不同市场的需求和偏好，借助本土品牌的影响力，增强自身市场竞争力。

上述三点都很好理解，提炼成一句话：平台模式比品牌模式具备更大的想象空间，以及更高的天花板。但至少还有两个优点或者说理由，是上述表达中没有提到的。

补充4、平台化可以带来新的收入来源，SHEIN可以通过向第三方卖家提供平台服务来收取交易佣金、广告费等收入。

补充5、平台化背后或许也有资本的因素。公司在准备上市的过程中，需要展现出强大的增长潜力和市场竞争力，平化战略是实现这一目标的关键步骤。

SHEIN开始布局平台化的2020年，它完成了E轮融资，投资方包括红杉资本、IDG资本、顺为资本等机构，以及总部设在纽约的对冲基金Tiger Global Management。SHEIN的估值也在这轮融资中上涨到150亿美元，相比7年前A轮融资500万美元，已是云泥之别。

而当一家公司的融资走到E轮，它往往距离上市也不远了。此时，商业模式的调整，也很容易被认为与上市准备有关。

具体来看，SHEIN的平台化大概经历了关键几步：

2020年底，SHEIN首次公开招商，吸引女装及相关品类的第三方品牌入驻。2023年，SHEIN推出平台化战略，典型代表是面向全球市场的SHEIN Marketplace，类似亚马逊，吸纳商家在平台上经营自己的店铺和品牌。2024年5月，SHEIN上线”半托管”模式，即卖家负责选品、备货和履约，平台协助卖家运营。

一项”希有引力”百万卖家计划，更是让SHEIN看起来野心勃勃。它打算在未来三年帮助全球10000个商家年销售额突破百万美元，帮助10万个中小商家销售额达到10万美元。

可以看到，SHEIN的平台化路子，与当初做品牌模式的思路接近，即：摸着同行过河。比如”半托管”模式，SHEIN的”前辈”是速卖通和Temu。但它进行了一定程度的调整，比如，商品的定价权没有完全交给商家，而是SHEIN参与协助定价。

这看起来是个聪明的做法。

供应商获得了一部分定价权，确保有足够的利润空间，而不是“赚多少钱由平台说了算”。这对于精品卖家、品牌卖家更有吸引力。对于平台来说，这是构建多层次供应链的必需环节。

保留一部分定价权，可以让SHEIN保持自己的价格优势，以应对市场竞争，特别是一直以来的“低利润”产品模式，依然要作为基本盘守护。此外，“参与协助”这个词可大可小，往大了说，可能有决定性作用，往小了说，可以毫不干涉。反正，平台规则的解释权在“我”这。

这就回到一个问题：平台生意做好的核心要素是什么？

我的答案是：流量分配要具备足够的利他性。也就是说，要通过更加合理的流量分配机制，让平台里的大部分商家实现更好的获利，让新入驻的商家看到足够明确的希望。

自有品牌+平台的双引擎模式，决定了SHEIN需要设计更加复杂的流量分配模型，其中涉及到的关键问题，就是如何平衡自营业务和第三方业务之间的关系。类似的问题，国内电商平台京东也有。它在2011年就开放了第三方商家入驻，但十几年过去，自营依然是它主打的强势类目，从财务数据和资本市场的反馈来看，它似乎也不如纯平台模式的友商们能打。

我们暂时切换到商家视角，或许更好理解。

假如我是一位多平台经营的跨境电商商家，在纯平台模式、平台+自营模式之间做选择，天然会选择前者。因为我的竞争对手们，是跟我一起在跑道上拼命的同行者，而不包括可以制定比赛规则的裁判，这显然更加公平。

另外一个隐忧来自版权。当我在平台跑出一个爆款，如何保证SHEIN不会快速复制，再通过流量倾斜的方式，把我的生意抢走？类似”套路”，山姆超市就玩得很溜。很多山姆自营商品，就是”复制”了自己的选品。当后者表现足够好，山姆会自己找供应链生产，接着就是下架其它品牌，让货架上只有利润率更高的自有品牌。

03 谁的锅？

在冲击上市一波三折之外，SHEIN在2024年有了新的烦恼：营收增长放缓、净利润大幅下滑。

即使我们分析了SHEIN双引擎模式存在的隐忧，但客观来说，这口”锅”，并不能完全甩给它。

SHEIN正在面临更加激烈的竞争，对手还是它的老乡们：同样具备供应链优势，甚至在流量分配机制上更具优势。

在愈发激烈的竞争格局中，SHEIN 暂时没有展现出马太效应，这或许指向另一个问题：它的护城河还没有牢固到坚不可摧的地步。

先看供应链。这是SHEIN在品牌模式中崛起的关键。但它的技术门槛似乎并不高，容易被复制。供应链根本上是一种商业利益关系。对于对于供应链商家来说，商业决策很简单：哪里挣钱多，就去哪里。

越是流量集中的地方，越是孕育着更多的商机。这就来到护城河的第二层：营销获客。

用精准的营销投放获客，曾经是SHEIN的看家本领。它早期就以高投放预算、高ROI著称。根据界面新闻的报道，2023年，SHEIN的营销费用占销售额的百分比提升至10%，估算约为30亿美元，几乎相当于它一整年的利润。

但问题在于，它的新对手们出手也”狠”。

根据澎湃新闻的报道，Temu在2023年的营销预算在20亿-30亿美元之间。其中，Temu在2023年2月的超级碗期间植入广告，成功让无数美国人记住了”Shop like a Billionaire”的广告词。广告播出当晚，Temu的APP下载量增长45%，日活增长20%。

总的来说，SHEIN眼下的烦恼主要在于，它用互联网打法和供应链优势在快时尚战场新开了“一局”，然而，等新的战火燃起，它发现自己手上的武器已经成为对手的标配。上市进展不顺，更是加剧了SHEIN的胶着状态。

它捡起了平台化这把”钥匙”，试图通过双引擎的方式破局，也向资本市场展现更加宏大的叙事。但目前看起来，这场转变还没有让它形成新的核心竞争力。

或许，SHEIN还需要多一些耐心。