每个人进入职场之后都会面临各种各样的选择和难题，比如是进大厂还是进创业公司，又比如进入大厂之后，是不是真的只能当业务上的“螺丝钉”，等等。而关于这些问题的答案，也许你可以从业务岗位、个体选择等方面着手解答。本篇文章里，作者便发表了一定看法，一起来看。
总会在互联网上看到一些观点，例如：
仿佛在“大厂”与“螺丝钉”之间，已经画上了一个约等号，但是真正进入一些互联网圈子/职场APP，又总是看到一些“绩效越来越难写了”“组织架构又变了”这类的讨论，围城内与围城外，仿佛两个世界。
接下来本文将围绕以下几个观点展开，浅谈一下对于大厂螺丝钉的思考。
许多人会认为螺丝钉只是负责一个板块的业务，简单，单一，固定，构成整个部门业务的一部分，不用想别的，只需做好自己的事情。
然而现在，大厂真的还有这样的螺丝钉吗？
来看看以下的场景：
小茗经朋友介绍进入了一家大厂，在熟悉业务后，逐步承接固定的板块，保证交付，当偶尔涉及到跨部门协作的时候，去找下上下游的同事沟通合作，这看起来像是一个好的工作氛围，但不知道什么时候，节奏变了。
他最直观的感受就是资源和预算一直不够用，隔壁几个部门争相推出内部孵化的创业项目，不仅员工的精力被大幅度消耗，大部门总的预算也所剩无几，三个小部门做了三个模式出来，内部赛马还彼此不兼容。
资源/预算不够用带来的影响便是“调用资源/预算的难度“大大提升，等到内部通过多次对齐的会议磨合出一个方案10.0版的时候，发现风口已经过去一大半了。
这样的场景在大厂中屡见不鲜，作为大厂打工的“螺丝钉”，在做好手头工作的同时，还需要能想清楚业务规划，搭配资源支持，否则业务很可能将逐渐“边缘化”。
即使只是负责固定的板块，依旧需要面对许多不确定性。
有没有相对更稳定一些的”螺丝钉“岗位？来看看以下两种情形。
存在一些技术无法完全替代人力+工作量极大的岗位，典型的便是大厂中的审核和客服人员。
1）场景一
以重内容的平台的审核人员为例，小茗每天都要对创作者发布的短视频进行初轮审核，每天的工作固定，即必须要在下班前完成XXX份审核，不然第二天不仅会有积压，用户满意度也会直线下降。
更令他担忧的是，他很难从这份工作中抽象提炼出什么，因为量级实在是太大了，且停留在每个内容上的时间已经被精确到以秒为单位，上升的空间相对很小。
但是即使工作强度大到这个地步，上级领导依旧对他们这个岗位提出了更高的要求，希望通过小茗团队在一线不断积累的一线经验，赋能技术团队完善机器审核，然后来让团队承接更多的审核量。
2）场景二
以重服务的平台的客服人员为例，小茗每天都要在线解答用户使用产品的疑问，包括不限于各种关于定价，功能，渠道的问题，经过一些问题的收集，小茗所在的团队输出了一版QA文档，并做成了线上的功能，同时优化了问题的分发与流转，这些运营动作的确大大提升了团队工作效率，但是上级领导依旧对他们这个岗位提出了更高的要求，希望在保证处理问题效率的同事，用户满意度可以再上升5%。
大厂对员工的要求，往往没有最好只有更好，如果从外向内看，“螺丝钉”们所有的成果会在企业财报里笼统的总结于几句话：
公司今年盈利收入XXX，相较去年提升XXX，其中，公司的重点项目在XXX领域取得重要突破，已搭建XXX人团队开展项目。
十个项目角逐出三个项目，其中一个项目被重点表扬，剩下的“螺丝钉”们并非没有工作产出，只是没有出现在企业的财报中。
相对于工作量极大的岗位，大厂中还存在一类业务状况，即项目本身已经趋于稳定，属于无需过多人力维护的状态，但是使用的用户数目不少，而且在使用过程中可能又会出现新的问题和新的需求，所以也需要有人兼并处理一下。
面对一个增长空间已经达到上限的项目，大厂可能会采取以下举措：
当项目组给出的成绩一直不尽如人意，一些在原有岗位上未做出亮点业绩的员工，很容易被认为是团队中的“螺丝钉”，长期这样下来，员工拿不到更好的资源和机会，现有的业务也很难找出迭代的机会和跨部门的支持，在下一次组织架构合并时，业务可能就被合并了。
结合上文，“螺丝钉”认知的背后，往往对应着工作量大但上升空间相对小的岗位+与岗位能力模型不匹配的员工。
一些工作量极大的岗位，员工完成手中的工作后，自我成长的时间所剩无几，他感觉自己像是一枚螺丝钉，但是大厂依旧给了他更高的挑战，期望他完成更好的业绩。
一些与岗位能力模型不匹配的员工，即使岗位存在着机遇与挑战，员工心中也并无热情，只希望尽快完成手中的工作，长此以往，他成为了别人眼中的“螺丝钉”。
辩证的看待“进大厂之后就成为了螺丝钉”这句话，一方面，大厂往往都希望员工发展成为在“螺丝钉”岗位上有杰出成就的人。
另一方面，随着部分互联网赛道的增长趋于平缓，一些大厂也感受到了压力，选择在组织架构中剔除“螺丝钉”业务。
1）当你被安排到“螺丝钉”岗位时，你会怎么做？
假设今天小茗作为大厂的一名员工，接到了一项工作任务，小茗觉得这是一份“螺丝钉”工作，与此同时，同事小陈接到了一样的工作任务。
几个月过去，差距逐渐展开，小陈优化了这个工作任务的整体流程，通过技术手段的引入，大大减少了人工的处理。
同样性质的工作任务，在不同人手里可以做出不一样的效果。正如上述这个例子所说，一些工作，在一部分员工眼里是“螺丝钉”。
在另一部分员工眼里，可以发现细节，找到破局点，总结项目管理的方法，优化它并尝试让技术/机器代替它，甚至向团队论证这项业务存在的意义（如果业务合适就大力推进，如果业务不合适就调整资源分布），厉害的人，总会提出更恰当的解决方案。
如果真的排斥“螺丝钉”类岗位，引入一个思考角度，就是在面试前，除去对于当前确定要做的业务，可以了解一下整个部门架构的业务情况。
大厂的快节奏，经常会出现员工转业务/转项目的局面。学会提前了解整体的业务氛围，例如大部门整体偏做线上还是做线下，做C端还是B端等，用更包容的心态去面对未来可能会做的业务，对业务规划存在预期准备，从而进行更好的选择。
2）你会对“螺丝钉”岗位做出调整吗
执行具体工作时，时常会遇到以下几类博弈，尤其是当你对整体业务都有了一定的认知的时候，博弈会更为明显，例如：
单单看以上几句描述，其实很难做出真正理性的决策，只有清楚的知晓当中的背景，进程，卡点和预期结果，才能更加清楚：
如果要进行调整，付出的资源能不能和得到的结果持平，ROI是不是正的？
从试错成本，实际效果，战略意义等角度进行考虑，一些好的变革，往往围绕“成本极小”“效果显著”“自上至下”等角度进行实操，成为了行业标杆案例。
变革也需要循序渐进，只有身在这个业务，确定自己是有发言权的人，才能更好的对你负责的项目做判断。
在项目推动的过程中，可能也会出现一些来自上下游的想法和建议，这又是另一波观点探讨了，就好像“每年都有XXX人想教产品经理做产品”。基于商业角度来说，每个人所处的位置不一样，用户表达感受，产品经理做出产品，PMO则需要审视全局，探索找出最利于系统稳步上升的路径和方法。
所以即使身处“螺丝钉”岗位，也需要有战略意识，对工作范畴进行迭代调整的时候，需格外关注ROI。
公司会怎么布局自身的业务和人员安排？
以一个团队举例来说，团队中需要以下几类人：
如果团队人多，那么便是好几位小组长/中层领导，如果团队人少或者属于内部新型孵化项目，还未调整组织架构，也存在执行人员直接向上汇报定制战略的可能性。
上述提到的层层汇报，映射出一些大厂中的客观事实：员工的能力是被一步步验证的，在晋升制度下，员工升到对应的职级，都需要员工论证他已经拥有那个职级所对应的能力模型。
如果是新招进来的员工，预期培养成小组长/中层领导，基本上也需要先熟悉执行层面的工作，放到“螺丝钉”岗位去实践一番，如果在不熟悉基本业务的情况下，很难制定出合适的战略。
所以，公司将你放到“螺丝钉”岗位上，可能存在多种情况：
公司安排人员到岗位上的顾虑可能有千千万万种，但是员工自己内心需要明晰当前的就业环境和个人发展规划。
大厂存在部分“螺丝钉”岗位，极大的工作量导致一些基础的岗位离不开人手。但是假设企业在未来启动战略变革，选择将一些基础的工作内容以外包的形式进行承载，那么一些“螺丝钉”员工，将失去自己的核心竞争力。
伴随着“大厂岗位许多都是螺丝钉”这句话，另一句话，相信很多人也不会陌生，那就是“不要把平台的能力当成自己的能力”。
与其在未知详细背景的时候，猜测平台能力与个人能力之间的关联，不如进一步通过完善的数据和系统化的认知，客观论证自己的能力。
许多人在面试的时候自我介绍来自于大厂，会附上自己的经历，例如做出了多少数据，产生了多少营收。光鲜的履历背后，会引发一些质疑：
出现上述略显矛盾的场景，是什么原因导致的，员工又如何体现个人能力呢？
来看看下述内容。
1）平台能力和个人能力深度耦合，无法割裂
当员工身处大厂，成为大厂的一份子，所做的决策大多基于公司的战略，所获得的反馈也少不了公司的资源加持。
但是这并不代表集体光环下，就可以忽视个体的闪光点。
大厂之所以能成为头部公司，并持续不败，离不开背后的每一个闪光且努力的个体，如果没有了那些所谓的“螺丝钉”和部门中负责把控业务节奏的各层领导，许多公司也无法在这个逆水行舟不进则退的商业世界里维稳。
无数个不甘于做“螺丝钉”的员工，一起构建并增强了公司的能力。
所以回归上述提到的观点，在平台能力和个人能力深度耦合，分不清自己的能力边界时，如何客观阐述自己的能力？
① 拥有全局思维
许多人讲不清楚自己跟进项目的数据，是因为这个项目涉及到多个业务方，一部分数据得益于A流程，一部分数据来源于B部门，未知全局，很难理清项目整体的逻辑。
在这个场景下，员工如果拥有全局思维，例如全面了解团队业务所在的节点，认清自己在整个项目中起到什么角色，并客观讲清楚自己为项目带来的贡献，这些具有全局思维的论证，往往更能凸显个人的能力
② 拥有迭代思维
假设三个月前，A团队负责这一业务，他们做出了怎样的成果；三个月后，你带着B团队和A团队进行交接，开始负责这一业务，你们做出的成果，是否有显著的进步和亮点？
客观阐述你接手业务之后带领团队做的迭代，例如以更少的成本拿下XXX客户，整体的成交额增长率上升XXX，这些具有迭代思维的数据，往往更能凸显出个人的能力。
2）跨部门项目繁多的情况下，KPI共背
如上文提到，许多大厂都会存在跨部门的合作项目，这类项目往往存在一个问题：它的指标是整体的，甚至有时候只有一个。
看看下述的场景：
小茗之前做过APP推广活动，同样参与活动的还有其他地区的人，而小茗完成工作任务之后，无法看到后台对应的打开率，只有总负责人可以看到，而总负责人定期在群内公布的数据，是全国的数据，小茗无法得知自己所带来的实际效果是什么，只能得出一个笼统的结论：100人共同提升了30%的打开率。
这类结论一样会存在于目前的大厂，跨部门合作项目中，大家整体围绕着一个目标努力，如果要清晰的得出自己团队的产出的话，需要怎么做呢？
一是上文提到的，拥有全局意识，需要了解自己团队在这个项目中担任的角色，负责产品板块还是运营板块，明确有哪些业务方会共同推进合作，出现需要解决的问题时，找哪个负责人。
二是大目标下的小目标需要具体落实到人，大目标下，多方共同朝着一个目标努力，但是当目标拆解之后，需要有不同的业务方负责完成拆解后的小目标。那么即使KPI共背的情况下，团队也可以清晰的知道自己的工作达成了什么结果。
回归上述APP推广的案例，如果当时小茗和总负责人沟通，推动项目组把30%的打开率这一目标按照地区活动人数分布/用户分布等维度进行拆解，应该就可以产生更清晰的结论。
平台能力和个人能力从来不是等号，至于是大于号还是小于号，往往取决于员工和公司在业务领域内的相对能力。
这是一个不陌生的问题，许多职场文章的评论区下，都会出现这样的讨论：
去大厂感觉像是去当螺丝钉，去创业公司感觉什么都要会，大家觉得怎么选？
这便会出现两种情况，部分员工从大厂跳槽到创业公司，会有不适应，不适应自己负责不止一个板块。
而当部分员工从创业公司跳槽到大厂，也存在不适应，不适应自己刚开始只负责一个业务板块。
去哪类公司其实要结合许多因素，例如时代背景，就业趋势，个人偏好，行业热门……
一部分人说，大厂好，列举了大厂的多个优点；另一部分人说，创业公司好，论证了创业公司的业务潜力。
去哪里其实都是个人的选择，许多员工会选择去一个当下最能凸显自身势能的公司，发挥自己的价值，而这个选择，往往是公司与员工的相互选择。在做出选择的那个时刻，员工看好公司的亮点，公司看好员工的能力，能合作多久，便看磨合程度了。
提示：平台文章内容为个人当前观点，基于行业更新变迁/个人想法迭代等多重因素，不构成决策~
专栏作家
灯衍，公众号：阿灯笔记，人人都是产品经理专栏作家。95后互联网运营人，关注内容创作和流量变现。
本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。