在产品经理的职业生涯中，产品规划是一项至关重要的技能，它不仅决定了产品的方向和未来，还直接影响着产品的成功与否。本文将带你深入探讨产品规划的内涵、常见误区以及具体的规划内容，供大家参考。
产品规划是每个产品经理成长的必经之路，过程中，不知道你有没有遇到像我一样的困惑？
今天就跟你聊聊产品规划的心路旅程和思考。
2018年-2021年的三年，我在一家头部在线教育机构，负责1对1跟8人班业务的B端产品建设。具体来说，主要负责业务支撑的Boss系统（含业务系统、老师时段系统、排班系统、班主任工作台等）以及教师相关系统（含教研平台、教师工作台、教师端等）。
当时企业成立已超10年，系统均已成熟，最大的困惑就是：
“没有新业务/新群体/新技术的出现，成熟产品应该规划什么？”
最终选无可选，只能分阶段进行系统重构，十几二十个系统，优先从那些时间久远、交互落后的系统入手。
公司领导层可能也感知到了资源的浪费，最终决定合并两个子品牌，对应衍生出来的“产品规划”，从“系统重构”变成了“两个品牌系统之间数据的合并、迁移”。
同样的情况，在我后来入职另一家头部在线教育企业，负责素养业务的B端产品建设期间，又重新上演了一遍。
这两次经历让我对产品规划产生了一些新的认知。
第一，产品服务于业务，业务服务于企业。产品规划的价值与前提是业务、企业成长，如果不能看透业务和企业的本质与趋势，那就是无水之鱼、无根之木，产品规划无从谈起。
第二，不同产品阶段，对产品规划的能力和内容的要求完全不同。如果是产品末期，必须接受现实，敢于放弃，重新选择机会。
百度百科的定义是：
产品规划是指在了解市场、用户需求、竞争对手、外部机会与风险以及技术发展趋势的基础上，结合公司自身的情况和发展方向，制定出能够把握市场机会、满足消费者需求的产品远景目标，以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
我们把它简化成三句话：
基于定义，我们至少可以识别出以下产品规划的误区：
那产品规划到底是什么？
产品规划是一个系统性的工程。
它包括但不限于：需求/市场定位、产品形态定位、产品战略制定、产品多端协同规划、产品版本规划、需求规划等；
产品规划是一个“一把手”的工作。
如果只是功能/系统级别的产品规划，“一把手”可以是产品经理即可；如果是产品线/企业级别的产品规划，则产品规划不能只是产品经理（或产品总监/产品线负责人）的工作，必须是CEO（或总经理等）工作（可不主导，但一定参与决策）；
产品规划必须具有长期、中期、短期的视角与规划。
产品规划是一个不断打磨、迭代的过程。
这个定义太干，咱们继续，来点“水货”。
产品生命周期的差异，必然导致产品规划内容的差异。
我们依次分别进行说明。
首先，需求/市场定位。它的核心是：解决哪些用户的哪些需求，核心目的是市场细分和客群聚焦。
以中国SaaS市场为例。它主要分为通用型产品（如OA、CRM、HRM、财务等）适用于所有企业，以及垂直型产品则适用于解决某个行业（如餐饮连锁、教育、零售、建筑等）的需求。
比如通用型CRM企业有：纷享销客、销售易等；HRM企业有：北森、薪人薪事、Moka等；财务/ERP企业有：金蝶、用友等；
比如垂直型企业有：聚焦零售电商的有赞、微盟等；聚焦餐饮服务的二维火、美味不用等、客如云等；聚焦房地产的明源云等；聚焦物流行业的运满满、易流科技等。
所以，早期产品的产品规划，第一要务就是明确需求/市场定位，确认细分市场。
小互动：对于智能手机、新能源车等大众市场，是否还需要产品的需求/市场细分定位？
第二，产品形态定位。它的核心是从需求和技术变革方向，明确产品形态与机会。
最典型案例就是美团的“四纵四横”。
它的“四纵四横”的产品形态定位，最早是2009年由创始人王兴提出的“四纵三横”的理论演变而来。
具体来说，“四纵”是指互联网用户的基本需求方向，包括：娱乐、信息、通信、商务四个领域；“四横”是指互联网的技术变革方向，包括：搜索、社交、移动、物联网四个方向。
美团通过“四纵四横”的理论框架，成功地在本地生活服务领域找到了自己的定位和发展方向。例如，在即时零售领域，美团利用移动互联网和社交网络，为用户提供便捷的本地生活服务，实现了业务的拓展和多元化。
以SaaS为例。客户需求的基本方向，包括：市场/营销、销售、产品/服务、生产/研发、人力资源、财务、行政、运营；技术变革方向，包含：项目制、订阅制、私有化、AI数智化。
比如从客户需求方向看，从基础能力的人力、财务、销售、行政方向，开始转向营销、运营方向，越来越往“难而正确的事”的方向靠近。开始从追求“降本增效”转变为“追求盈利”，不再满足于把SaaS当作“成本中心”，而是把期望当作“盈利中心”。
从技术变革方向看，从一次性项目过渡到按需付费的订阅制，再转变为私有部署的安全合规订阅制，再到兼具数字化和智能化的解决方案。
第三，产品战略。它的核心是聚焦北极星指标解决问题，它包含：愿景、北极星指标、挑战、目标、当前状况五大部分。
举两个例子。
案例1是UBER在2016年时的产品战略（如下图），它明确了产品的10年愿景，聚焦北极星指标（即5分钟内打车成功率），并围绕唯一的北极星指标，确立挑战、目标与现状，最终确认产品的关键战略（即提升重点城市的司机人数，达成50人就有1位司机）。
案例2是我曾经任职过的一家在线教育企业S的产品战略（如下图），它确立了企业的北极星指标（即初高中数学学员进步人数），围绕北极星目标，确认产品挑战、目标与现状，最终确认产品的关键战略（即有效衡量与提升初高中数学学员进步人数和进步率）
绘制产品战略图的过程，最难的不是图的制作，而是对企业本质、目标、独特价值主张的思考，以及对北极星指标确立的决断力。
比如S企业确立“初高中数学学员进步数”为北极星指标。
核心在于1对1的教学模式，最大的独立价值在于“让学员进步更快”，这是它同比其他教学模式（如大班课、小班课等）的优势；
同时，明确年级是初高中、学科是数学，则是选择了自己的最大优势所在。
可能也会有人问：那小学生就不重要了吗？英文、语文就不重要了吗？是的，至少当前阶段是这样。
这就是北极星指标的战略选择价值，也是一个好的产品战略的特征（即战略即选择）。
第四，产品多端规划。它的核心是明确不同产品的定位与优先级。
当你的产品形态定位后，产品规划就需要确定，至少需要哪些产品端口才能有效解决用户问题，以及它们之间的资源优先级投入情况如何。
比如美团在“四纵四横”的产品形态分析后，明确“移动+商务”领域的本地生活服务，则产品多端规划中，至少可以明确：
比如SaaS产品。
第五，版本规划。它的核心是创建并围绕一个用户故事或场景，进行连续性的版本规划。
比如钉钉。
每次大版本更新，都会有一个（或多个）清晰且明确的“用户故事”为主线，针对性进行产品规划，让客户感知到产品的价值。
再比如飞书People：一站式解决人才管理难题，这也是一个新的用户故事。
飞书借用这个“故事”重新将相对割裂的人事、招聘、绩效、假期、薪酬等功能模块有效串联起来，形成一次大版本规划，重新进行产品定位。
又或者北森2023年重新发布了一个HR SaaS的“用户故事”——劳动力管理业务地图，围绕“更低的成本、更高的效率、更大的干劲”展开，并完成相关产品规划。
它们包括但不限于：面对面扫码招聘、极速入职、蓝领招聘、循环排班、智能班次、智能排班、工资核算与解析等。
2024年又发布了一个新HR SaaS的“用户故事”——iTalentX 8.0，围绕“AI大模型的HR七大AI助手和全球一体化”展开。
它们包括：AI招聘助手、AI面试官、AI员工助手、AI做课助手、AI陪练助手、AI测评助手、AI领导力教练。
最后，需求规划。它的核心是产品需求的闭环式迭代规划，它是产品规划的“最后一公里”，是需求/市场定位、产品形态定位、产品战略、产品多端规划、版本规划等五大部分，最终分解并落地的产品规划。一般是月度/季度/半年度规划居多。
需求规划的核心三大原则是：
第一原则：需求最小颗粒度原则。即把产品战略、故事、版本拆解到需求的最小颗粒度，每个需求就是一个非常细分的场景；
第二原则：需求最小可闭环原则。即确保每个最小颗粒度的需求是独立且闭环，却又可以有效形成版本、故事、产品战略的有效落地；
第三原则：需求收敛原则。即根据需求优先级和资源情况，将需求收敛为最终的月底/季度计划。
比如这样
或者这样：
一路工作的过程中，我也看到了不少优秀的人（尤其是总监级别以上），她们对产品规划的理解与抉择，值得借鉴，所以我总结了一个简单的产品经理能力对照图，以便于你“看清楚”自己所在的位置。
基于产品经理能力模型，可简单将产品规划能力，划分为四个等级：
小贴士：每个人以及每个企业阶段不同，结果会有差异。上述经验能力对照表，仅供参考。
专栏作家
邢小作，微信公众号：产品方法论集散地，人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品，关注互联网教育，喜欢研究用户心理。
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