在产品开发的道路上，失败并不可怕，关键是从失败中汲取教训。本文作者通过亲身经历，复盘了一个从项目孵化而来的产品失败的全过程。
今天，我来分享一个搞砸了的产品，复盘一下为什么会做失败，以及从中学到了点啥。
以前我做产品，有两条自认为有效的“铁律”：从项目中孵化产品，紧跟政策做产品。
这不，正好我们给客户做了个项目，这方向还有政策撑腰，全国各地的客户都有这需求。
于是，很自然的就会想到，把这个项目包装成一个产品。
可这产品推出一年多，销售业绩那叫一个惨，就像霜打的茄子——蔫了。陷入了那种扔了吧，觉得可惜；留着吧，又赚不到钱的尴尬境地。
下面我就好好分析分析，这产品到底咋就“黄”了。
产品不行，首先就得从“根”上去找问题。肯定是一开始没有想清楚、搞明白，才会带来后续一系列的产品销售问题。
这产品一开始有政策撑腰，在客户项目开发阶段，好多客户都感兴趣。
话说，这也是G端市场的特点，政策的“东风”一吹，各种迎合政策的产品如雨后春笋般冒出来，客户也不管好坏，先抓一个再说，就想抢个宣传热点。
于是，我们想当然的会认为这个产品要是做出来，肯定大有可为。都没去验证客户有没有痛点，现有的解决方案是啥。
问题也就出在这里。
等产品做出来给客户用上了，客户的真实需求我们才慢慢搞清楚了。
客户说：“这方面的业务一年就搞一两次，随便弄弄就行，根本不需要你们这样的产品。”
还有客户说：“现在就是政策上有要求，我们能不能就用你们这个产品搞一次，出来点东西就行了，按次购买？”
更离谱的是，有客户说：“这业务都和其他单位‘沟通’好了，没问题，用你产品也查不出啥。”
拿着产品做了一番反向的客户需求收集，结论就是：这个业务客户一年就搞一两次，大部分情况下不会有啥问题，就算有问题，稍微花点人力也可以搞定。
我的天啊！
原来做产品之前，“雪花”般反馈回来的客户需求，都是一些想要趁热点的客户“催”出来的，实际上这个业务场景对大多数客户而言，根本就没“痛点”。
在产品火急火燎赶工出来之后，根据前期销售反馈的市场热度，按说接下来应该会有一大堆的客户感兴趣，抢着了解、急着买单、赶着上线、追着宣传。
结果，一盆冷水一把就把产品刚燃起的火焰给浇灭了。
客户试用后反馈：“产品的规则不够多，还需要包括xxxx”、“产品覆盖的场景还不够，应该把xxxx这部分的业务也纳入进来”、“这个产品能不能把要素提取这部分功能独立出来，我需要这个功能去做xxxx方面的业务”……
一通意见梳理下来，就是：产品做的还不够全，不够多，不够实用。
客户这么多意见，咋办？
那就接着改：加入更多的规则，覆盖更多的场景，输出更多的内容呗。
三个月后，产品的2.0版本上线。
收到的客户反馈有更好了吗？并没有，还是那些问题。
冷静下来，分析一通后，才恍然大悟：
这个单一业务场景（本就低频、非刚需）根本撑不起一个产品。
客户感兴趣是因为政策大方向，他们要的是大而全的项目，不是单一场景的产品。所以才会有持续不断的反馈，导致产品功能越做越多，场景越做越深。
你看，这个产品并没有脱离其客户对某个方向上的定制化项目需求，去做市场的验证，得到的反馈能不失真嘛？
为了做好这个产品，我们可没少投入，用了 OCR、NLP、大语言模型这些高大上的技术，还派项目组长期驻点客户单位开发，客户提出的各种需求都不打折扣的满足。
为啥这么不计成本的投入呢？
还不是前期调研出现的误导，认为这个产品的市场需求足够多，空间足够大，一把可以吃成个大胖子，和未来预期的收益相比，这点投入根本就不算什么。
现实，总是不经意间打醒一个“做梦”的人。
因为还是有政策的支撑，多少还是有一些客户对产品感兴趣，但只要报价一出，客户的热情立马就淡了下去。
在客户眼里，这个产品带来的价值不足以让他花这么多钱出去。相比而言，只需要投入少量的人力也可能可以达到预期的效果。
于是，我们选择了“屈服”，支持客户选择“租用”模式，价格瞬间就“香”了。
可选择“租用”方式采购之后，接着就带来了续费的问题。
一年之后，没有一个客户愿意续费，为啥呢？
原因也不难分析，前面说了，这个产品满足的业务场景本身就没有多少问题，自然用上产品也带不来多少效果。
按理说，在行业这么多年，不该在产品不行的时候还继续投入，还继续投入，导致产品持续亏损。
事后复盘，才发现问题所在。
之所以启动做这个产品，就是因为前期配合客户做的项目，得到的反馈效果不错。客户宣传出来的效果也是杠杠的，又是拿着项目参加省里的比赛获奖，又是凭借这个项目拿到了行业的创新奖项。
就这成效，谁看了不迷糊，谁看了不会想着赶紧把产品做出来，全国铺开来，坐等收钱。
偏偏，我们身在其中，缺失了看别人宣传出来东西的理性判断。就没想过，我们这个行业，三分的效果，七分的宣传。
误以为是我们做出来的产品确实“牛”啊！
后面，让销售再去找客户做二次、三次的验证，才瞬间清醒。产品的效果并不咋滴，客户是把线下做出来的一些成效也一并算在这个产品头上，以便让这个产品宣传起来，显得更“厉害”。
另一个信息上的误导，就是产品经理所定义的有效线索和客户需要的有价值线索上的差异。
产品经理觉得，只要用这个产品发现了有问题的线索，产品就算是有价值。
但客户所需要的，不仅仅是有问题的线索，而是在这个基础之上，发现更有价值的线索。我们所谓的这些有问题的线索，排查下来可能没有问题，有也是些小问题，小问题约等于没有问题。
这种定义上的差异导致我们对产品的核心竞争力构建一直没有形成，还带来了在非核心场景上持续投入的一系列错误决策。
因为这个产品是从项目中孵化出来的，所以，理所当然的我就想到让这个项目经理来负责，继续孵化、打造一款产品出来。
这一错误的决策，也为这个产品的失败埋下了隐患。
上周，我找这个项目经理复盘，我说为什么这个产品销售业绩如此惨淡？
他也做了客观的分析，其中有一点：因为他同时负责了好几个项目，在很多时候就兼顾不到这个产品的投入，精力有限，分散开来，产品也就当成了项目来做。
可产品和项目不一样，产品得主动驱动，不断打磨核心竞争力让客户心动；项目只要按客户要求完成，就能收款走人。
客观来讲，产品和项目是两种完全不同的能力，也会带来完全不一样的决策思维。按照做项目的方式去做产品，产品最终也会被做成一个个项目。
看完上面的介绍，你会发现这个产品确实“错”的不应该。但很多事情，你没有躬身入局，没有深陷其中，不会有刻骨的记忆，下一次，还是会“后知后觉”的掉进坑里。
从这个产品的失败中，我总结了几点做产品的经验。
一个产品到底能不能做，必须回归本质：到底对客户有没有价值？
特别是处于一个“风口”上的产品，更要冷静思考，加以验证，客户说出来的价值，到底是“真有用”还是“假宣传”。
而且，这个价值一定是不能我们自已去定义，我们不需要证明自己有多么天才的设计和创意，而是要客户认可的价值才行。
千万不要是试图说服客户或加以解释，如果你的产品价值如此的不明显，那就说明这个价值是没有价值的。
“低频”、“非刚需”的业务场景真的是难以支撑产品化，就算是有政策撑腰，也得要进一步分析，从业务场景中聚焦，找到客户真正有痛点的那个点，哪怕再小，也比做得大而全好。
就像上面说的那个产品，如果在一开始就只聚焦在数据治理场景上，做成一个通用的工具，不仅产品的投入成本更低，市场的需求也会更大，产品的价格也不需要太高，带来的销售业绩也会大有改善。
一个产品到底行不行，在推出来之前 ，就已经会有一些感知和判断。
很多时候，我们之所以还要继续投入下去，只是不愿意承认我们的决策失误，不愿意相信这就是所谓的现实。
在产品完成第一波市场推广之后，就需要做产品价值和市场需求的二次验证。产品价值是否能支撑产品的定价？客户是否有足够购买意愿？
决定不做一个产品，比决定去做一个产品往往会更难。但有些决定，早晚都得去做，做的越早，成本越小，拖的越久，决策越难。
做产品，始终都是在一个不断试错的过程，验证的是你的产品思维是否有效。每一步产品决策，背后都是你所坚持的做产品的原则、方法、步骤等思维在起作用。
所以，每做完一个产品，都是对你产品思维有效性的检验。希望我这次的经验教训，能给你们以后做产品提点醒。
作者：武林，公众号：肖武林
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