在企业管理中，日报和周报是常见的沟通工具，但如何用好它们却是一门学问。本文从管理者的角度出发，深入探讨了日报和周报在团队管理中的作用与局限。

先说观点：作为一个管理者，周报是团队管理及业务推进中非常重要的沟通工具，用好了如虎添翼，但是日报，除了一些非常特殊的场景，原则上不建议要求团队写日报。

不同视角下的日报周报

管理视角：

1. 我想要知道你们每天在做什么，或者其实我也不想知道，只是需要你们以为我想知道；
2. 日报/周报的收件人要尽可能多，这会无形中给你增加压力，让你把自己的工作饱和起来；
3. 如果能够通过周报拉通协同方的工作目标和内容自然是极好的，如果做不到也没事，反正也要开会的；
4. 作为管理层级的一个明确动作，在平行以及协同的组织中，确认上下层级；
5. 作为绩效考核的一个参考指标，必要的时候，把日/周报拉出来过一遍，匹配一下工作结果；

员工视角：

1. 写这个好啊，从结果导向直接变成了过程导向，这对于文科生来说变得非常有利；
2. 写的越长越好，越多越好，越复杂越好，最好加一些自己的思考，主打一个态度决定一切；
3. 我认真的写了好几次，但是发现并没有回音，那就~~这样吧~~

日报视角：

1. 日报里面的信息不要在让我说第二遍，如果要说，就一定是卡点问题或者专项推进出现了异常，需要协调资源解决；
2. 日报的目的就是为了不开日会，两选其一；
3. 日报不适用于所有中后台职能团队，及运营管理团队，或者说如果我们的工作项目基本上都是以周、月为周期进行调整和优化，不适合写日报，除非你想看见C+V。以及如果，你的团队需要用日报来管理每个人的工作进度和日程，要么你是处女座的细节控，要么你需要反思你的管理能力；
4. 日报不适合有系统平台承接的团队，包括有SFA或者CRM团队支撑的销售团队，明明可以通过查看系统数据解决的问题，非要写个邮件，除了体现管理权威没有发现任何价值；
5. 日报只适合非常特殊的场景，比如转正前、比如团队调整期、比如远程无组织管理，这些状态下，我们首先需要的是每一个员工都具备极强的自我管理，并且无法预估每天可能碰到的问题，又不可能保持高效的碎片沟通，日报就成了最好的沟通方式；

周报视角：

周报的作用是巨大的，一年只有52周，除去4个假期周和2个年假周，可用于业务推进和目标达成的只有46周，任何一周出现的任务卡点和目标偏移，都需要用2周或者更长的时间来纠偏，这种状态下，如果不能通过周报来发现问题，我们浪费的时间将是令人瞠目结舌的，这既不符合效率原则，也不符合管理原则。因此周报，适用于任何组织、任何团队、任何场景，但是周报不要写流水账和日记，这是没有任何意义的。周报内容四要素：

1. 季度目标或者月度目标完成进度；
2. 重点工作内容和项目的完成进度；
3. 在本人职能范围内无法解决的问题或无法协同的环节，需要提请上级关注或支持；
4. 在业务场景中出现的可能风险，需要提请上级或同级团队予以关注；

周报无法发挥作用的原因：

1. 管理层对于周报缺少要求以及认知，倾向于用管理动作来要求周报填写，一般都是事无巨细，而用途很大程度上是为了提醒自己这一周各个部门做了什么以及发生了什么，并不是用来说明以及管理业务进度；
2. 协同团队以及周报的收件人对周报的作用和价值缺少共识和约定，并不清楚周报应该解决的问题是什么，也不清楚是否应该在周报上进行反馈，最终周报成功的变成了“一周一报”的更夫模式；
3. 因为月度目标管理机制、战略拆解能力限制以及策略深度解构不足，公司各阶层对于周度的理解多是用来描述本周行为，而不是为了解决目标达成和业务推动，这也导致周报如同鸡肋；

周报管理载体的策略

1. 周报的核心在于策略和管理方法，而是周报背后以周度为最小推动周期的管理方式，包括绩效拆解、项目拆解、过程拆解、人员管理、关键节点推进、里程碑呈现等，这对于管理者的计划和策略能力是一个考验；
2. 周报的价值在于坚持，对周报公约要坚持宣导，管理者对于周报要坚持阅读给出反馈，对于周报中已经明确的业务行为和协同要坚持抵抗开会的诱惑，对于周报的内容要坚持用文档而不用PPT，对于其他部门内卷的周报行为要能坚持抵抗；
3. 周报的产出在于提升效率、明确方向、节约时间、解决问题、存档留痕；
4. 周报的结果在于让团队能够更可控、高效、准确的定位问题，解决问题，并支撑业务拿到结果；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

针对洲日报的管理思考，非常细小，但是如跗骨之蛆，处理不好往往是事倍功半，并且非常容易带来内部的管理风险。在我有幸加入以及服务过的公司中，在我力所能及的范围内，我都会尽可能的不让团队写日报，调整周报的内容，并通过周报这个载体，将OKR、目标管理、过程管理、绩效管理显性化，让团队成员可以在每周看到明确的业务进展，并得到有效的信息反馈。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

不过，我会发现我也有倦怠和放弃这个正确事情的时候：‍‍‍‍‍

1. 团队感觉很成熟稳健了，大家的运转、目标性和节奏感都很在线，管理动作都显得有些多余，周报就会逐渐敷衍，而用月报来解决问题。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
2. 自己看烦了，不愿意在关注更多的业务细节，特别是在中台及运营组织中，这不是因为业务成熟，而是因为以阅读甚至季度为周期的项目，会让人变得懒惰，这是我发现的一个非常明显的人性弱点。‍‍‍‍‍‍
3. 组织中人云亦云，特别是在我当下加入的团队，这里的周报文化源自某个知名大厂，众所周知的周报甚至日报汇报发源地，以动辄数千字的周报为基础，每周都要写出新花样和新动作，周报越写越多，业务越做越差。这种情况下，即便你的周报在尽可能的按照正确的路径来走，也会被淹没在巨大的周报海洋中，而且还会因为特立独行总被人揪出来审视，揪着揪着，你也就懒得在写了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

给各位希望进入管理岗位的同学一个小建议：

周报，可以覆盖每年中至关重要的46个节点，也是业务目标达成、项目推进里程碑、业务策略落地计划的最小管理单元，善用、用好周报，不但可以大幅度降低各种同频和拉通会的时间，提高部分的工作效率，也可以将绩效管理、能力优化等动作拆解到周度，在过程中前瞻性的处理问题，总比问题都爆发出来要好得多。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍