国庆结束，我刚到深圳，曾经线下大课的学员——做减肥茶的藤总便火急火燎地跟我约时间吃饭。
难得的假期，老板们却是闲不住的，开始静下来梳理公司的事情，这一梳理便发现了一堆又一堆的问题，而我的电话和微信也是从未停过。
“我做减肥茶已经五年了，工厂开在东莞。全国现在都有经销商在铺货，经销商占了销售额的90%。
去年年底碰上疫情，销量紧缩。心想着只要经销商多了，销量肯定能涨。我们便开更多的招商会，参加更多的展会。
经销商越来越多，销量却没有多大的变化。经销商太不给力了，我们该做的都做了，该给都给了，现在该怎么办？”
满满一桌的菜，藤总却没有一点点食欲。
为什么我们会常常觉得经销商那么不给力？
是经销商没能力吗？是我们的资料没给到位吗？还是给的折扣不够多？
今天，我将和你一起挖掘背后的真相。
01
经销商真的不给力吗？
作为厂家的我们，为了让产品能快速地在全国各地的货架进行销售，自己一家家店谈，显然是不现实的，时间与资源都是巨大的消耗。
经销商的出现，帮助我们以最低的成本来完成这个工作，打开了一个个市场的大门。
经销商就是销售员。
他们负责将我们的产品拿到市场上进行销售。虽是外职人员，但是也有约定的任务，我们可以跟他们签订对赌协议或者约定销售额。
平常我们谈经销商最多的话题就是：渠道管理。
简单来说就是供货管理，订货处理管理，结算管理，售后处理，广告、促销的支持；还要对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识；协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系。
这一切就是为了产品卖出去，给他们销售目标，像自家员工一样。
经销商们并不轻松，要一条条铺渠道，一家家店谈合作。
每一次产品的上架都是一场赌博，要是产品好卖，这个月会过得不错。要是不好卖，这个月的资源就白白浪费了，还容易让消费者失去信任，有时候还要承担销售目标。
当拿到一个产品的时候，不知道到底跟别人有什么区别、有什么优势，厂家说怎么弄就怎么弄吧。
每次参加经销会，又是一大堆销售目标，别家的产品更好卖，给的返点更多，你这家咋没几个好卖的。
有时候遇到好的产品，经销商太多了，经常遇到串货的问题，跟总部反映了，但是说不清谁的问题，咋办？
经销商也很憋屈！
我们又是怎么做呢？
经销商不知道怎么卖，我们就经常开培训会，把产品说明打印出来一叠又一叠。可是经销商还是说不清楚，就直接把产品往货架上一堆就结束了。
经销商卖产品没动力，那就给更多的返点，多分配点好卖的产品。可是欲望是无穷无尽的，总想要更多，总想着别人的更好。
经销商怕客户被抢，那就划分区域，给客户做绑定。往往遇到经销商开发完客户就坐等赚钱，不去维护，进了一次货就等上好久，或者一次就结束。
我们把该做的事情做了，该给的东西都给了。付出总有回报吧，可是往往事与愿违，销量没有多大的变化，只能吐槽一句：经销商太不给力了！
当遇到问题的时候，就把前辈们、同行们、书里写的方法都用上，当以往“行而有效”的方式开始失效时，只能仰头长叹：我太难了。
这是因为我们遇到问题就寻找直接解决的方法、速成的方式，没有认真考虑背后的原因。
我常常说：正确的都是反直觉的。
这种脚疼医脚，头疼医头的方法，问题只会越来越多，没办法根除。
在过去的咨询经历中，我接触的企业家数不胜数，时常发现我们企业家对于经销商的认知仍然处于原始的阶段，仅仅把他们当成一个简单的销售员，导致他们的能力无法得到充分的展现。
当你把经销商当成一个销售员的时候，他们干好的也只是销售的工作。
可现实是，往往销售的工作都没办法达到预期。
我们需要回到底层的认知上，一起回答一个问题：经销商到底是我们的谁？
只有在底层的认知上完成升级才能真正解决问题，而不是学些表面的技术、速成的方法，当遇到别的问题就又掉到坑里，最后想破脑袋却没有解决的方法。
02
经销商到底是我们的谁？
我以曾经辅导过的一家企业作为案例，我们一起挖掘问题的答案。
在KTV里，点歌机及系统都是由设备制造商提供的，设备制造商做的事情跟我们企业家做的很像。
我们是经过经销商把产品卖给消费者使用；设备制造商提供这套设备给消费者点歌，KTV提供了使用这个产品的地方。设备制造商为KTV提供维护的服务，确保能正常使用，也要定期更新曲库。
对于KTV的经营者来说，可以用就行，歌越多越好，要是有其他功能差不多，歌差不多的，只要费用低，是谁家的并不重要，反正消费者只是用来点歌，能够走完整个流程就行了。
如果现在我们就是设备制造商，想要提高销量，能做的就是签更多的KTV，无奈很多KTV都是私营的，只能一家家谈，所以只能做一个小区域的服务商。
这本来就是一手交钱一手交货的生意，最好是把系统装完就不要找我，等到续费的时候按时续上。
这跟我们面对经销商的心态太像了：遇到问题自己解决，最好不要找我，要是报单，随时欢迎，二十四小时有空。
现在越来越多的设备制造商开始建立自己的公众号，让唱歌的人可以通过公众号点歌，积累自己的终端用户，这个任务自然而然放到了KTV的头上。
KTV经营者们哪里管你这些，只要消费者能正常点歌就行了，用点唱机点跟微信点并没有什么区别。
设备制造商能做的也是直接在系统类内置二维码，但是常常遭到KTV经营者的反对，以为是抢他的客户，一言不合就要换系统。
这就不是不给力的问题了，而是直接对着干了。
在KTV设备制造商里却有这么一个独角兽存在，它持续8年市场占有率第一，占据线下70%KTV聚会娱乐场景的娱乐系统及管理系统永久运营权。
服务的KTV娱乐场所已超6万家，全国联网商家达2.3万家，占据联网KTV市场90%份额，覆盖60多万间联网包厢，用户数突破1.2亿，成为KTV聚会娱乐场景的独角兽。
它便是K米。
K米到底做对了什么？为什么能拥有如此高的市场占有率，为什么还能拥有庞大的用户数？
对于K米来说，KTV经营者并不是一个为系统提供使用场所的人，也不是一个中介，或者简单的合作伙伴。
K米把KTV经营者放到和消费者同等重要的位置上，消费者是用户，KTV经营者也是用户。
这太不可思议了，跟我们之前的想法是截然相反的。
这个时候，我们要做的事情根本不是把经销商当成销售员，去考核他们，管理他们，而是满足他们的需求。
K米走进了6个省13个城市的30家KTV，调研了每家KTV相关的八类人群的不同需求，甚至把办公室搬到了KTV里。在KTV经营者的日常环境中，挖掘他们的需求，之后便回来打磨产品。
当你打开K米的后台，除了看到的除了收账等功能，还可以看到为KTV经营者提供的精准营销，让KTV能找到目标人群，精准触达；当然还有运营活动全流程（发起，组织，执行，结果评估）的解决方案。除此之外还有为KTV提供主营业务之外的价值，如广告，品牌推广，第三方联运……
如果你是一家KTV的老板，一个软件能为你提供这么好的服务，你能不继续使用它吗？当和同行喝酒时都忍不住夸上两句。
当一个地区的一家KTV开始使用K米，很快便能覆盖整个片区的大部分KTV。
在终端用户上，我们的经销商都想把产品卖出去，彼此的目标是一致的。K米比我们很多企业都难，因为这与KTV并没有直接的利益关系。
K米做了很多的尝试，核心是以解决KTV的问题为出发点。例如把用户都引进系统里，KTV可以进行管理，实现消费者的拉新，拉回流，提高ABPU值，促进消费。因为篇幅的关系，我不细细展开。
短短三年，K米营业收入逆势上涨148%，母公司星网锐捷股票上涨526%。2018年3月，K米更是获得腾讯音乐&美团点评B轮融资。
经销商也是我们的用户，而不是做C端只盯住终端消费者。
产品不单单解决消费者的需求，更要满足经销商的需求。认知的改变后，我们要做的事情便截然相反了。
只有把经销商当成用户，我们才能把他们识别出来，就能知道他们在哪里，不用广撒网一个个捞，这就解决了经销商难获取的问题。
只有把经销商当成用户，我们才会挖掘他们的需求，满足他们的需求，不至于流失，这就解决了经销商留不住的问题。
只有把经销商当成用户，站在他们的角度帮他们解决问题，一切以他们为中心，帮助他们进行销售，这才能解决销售额的难题。
结语与延伸
藤总遇到的问题，大多数企业都经历过或者正在面临着：经销商太不给力了。
经销商的介入让我们快速铺开市场，想要增大销量往往就是增加经销商和搞促销，往往销量也只能维持线性的水平，甚至是不断下降。
传统的策略与方法只是脚疼医脚、头疼医头，无法有效地解决问题。
这篇文章我讲的并不是直接的方法，而是带着大家完成了一次认知的升级。
我们只有完成认知的改变，把经销商当成用户，满足他们的需求，我们就可以对他们进行分类，建立流量池，做好他们的粘性，自增长及转化，构建超级增长系统，这样才能实现指数级的增长。
如果你的企业也面临着经销商不给力的问题，请把这篇文章转发给相关部门的负责人，一起刷新认知，重新看待你的经销商。
在藤总的案例中，我实地调查走访后才提供了对应的解决方法，本文只提供了一个思路，主要希望大家能改变以往的认知。
如果你也遇到相似的问题，不妨关注“艾老思”公众H多看几篇文章从而获得启发。
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