常常看到一些企业家认为产品经理就该通过axure运用好函数、运算符、变量，才能做出高保真的原型图，按理说Axure确实是一大利器，但这样做出来的产品，其实并没有什么用。据艾永亮超级产品公众H所写的文章，关于原型图，我们要明确，大部分的产品经理做的是什么原型图？是高保真、中保真还是低保真？从数据上来看，20%的产品经理会做低保真，而70%的产品经理会做中保真来支持Ul作图，开发支持。10%的产品经理比较追求完美，强迫自己做出高保真原型图，然而却会因为太过于注重细节，导致忽略更多。

其实，对于企业来说，产品经理的用途不仅仅是画原型图，他们更大的作用是做好产品，在这个过程中需要进行用户调研、需求分析、竞品分析、业务流程、功能组织框架和信息框架，之后再做原型图。一份好的原型图，在一定程度上对产品的规划有一定的准确性。

除此之外，原型图属于产品框架层中的一部分，框架层则由产品页面的布局和结构组成，在这里的框架层指的是艾永亮超级产品公众H的文章中所提及的一句话：做产品就要从下往上做，因此，企业需要从战略层、范围层、结构层、框架层走向最终的表现层。关于这其中文章的理解和分析，我就不多加赘述了，相信很多企业家都看过。

让我们回到主题，为什么那么多企业认为运用好Axure就能做出好的原型图，就能做好产品，让产品经理花费大量时间在那上面，其实从产品经理的时间上来看，比较碎片化，他们需要做方案、业务流程、进行头脑风暴、竞品分析、信息框架分析以及产品和数据上的事情，要做到高保真浪费了大量的时间。这还不排除业务或者流程出现大改动，他们需要推翻重来。

因此，我们会发现，企业家需要产品经理把控的是大方向、格局包括行业的趋势分析、历史沿革、发展生态链，而不是沉迷于Axure，这样只会因小失大，失去大格局的眼光。

做好需求分析，才能做出用户需求和产品需求，从而做出好的产品。

当然，关于产品需求来源于不同渠道，有的是用户需求和反馈、运营、市场以及客户人员所提出的需求，对于需求做好分类并进行深度挖掘，通过定量定性的问卷，市场分析、竞品分析还有数据分析，对需求进行整理，在收集需求这块，企业要做加法。

收集需求后，我们再进行需求的分析和筛选，哪些是我们的核心战略需求，哪些能够支撑需求，哪些是表面需求，哪些是用户的真实需求，不断挖掘，将需求抽象出来。

确定好需求后，就要进行优先级划分，在这里我们可以根据艾永亮超级产品公众H的文章中所写的四象限分析法，对需求的紧急程度和重要程度进行分析，做好需求管理，在这个过程中不需要加法，而是维护好用户体验，打造超级产品的秘诀在于把控好产品的节奏，拿到数据和反馈做好快速迭代的准备。

在这个过程中，企业需要发现用户真正的痛点，是用户确实需要解决的，而不是企业管理者自己想出来或者员工自行脑补的。刚需且痛。之后做竞品分析，看其他产品有没有解决用户的这个痛点，如果有，我还有没有改进的地方，如果没有，那我该如何解决这个痛点。

在此之前，企业得锁定好自己的核心用户群体，做好用户调研，如果是To B的产品，就要做好市场调研，场景分析、用户建模等......

很多企业常常会走进一个误区，想对产品增加一些功能时，看看竞品怎么做，本来是想进行参考，结果不知不觉就变成了模仿竞品，到了后期就直接跟在竞品背后，这就会导致企业永远只能跟着别人，用户体验不够好，因此，一定要看清竞品的定位和我们自身的定位如何，是同一个用户群体吗？使用场景一样吗？实现的方式跟竞品一样？竞品分析最重要的是：取其精华，去其糟粕，懂得克制，抵制诱惑。

在打造超级产品过程中，产品流程图分为业务流程和操作流程，看看流程能不能跑得通，是否合理对打造超级产品至关重要，所以，对于流程，需要多琢磨。

要知道，我们的产品并不能满足所有用户的需求，先满足核心用户群体的需求才能逐渐影响到其他用户。

在互联网时代，所有的产品必须“以理服人”，这个理指的是数据分析，根据产品在不同时期的表现查看数据。包括用户行为分析数据，产品数据，从而在产品上做出指导性的优化。

对于企业而言，产品经理不仅仅是作图经理，更重要的是梳理好整个产品，洞察用户，挖掘用户需求，让产品走得更远。

如果你想知道更多的方法论，欢迎关注艾永亮超级产品“公众H”