光涧管理案例。适合经验不多的管理者，帮助你通过真实丰富的案例来积累体系化的管理方法。

年底到了，不知道大家有没有回头看看自己在工作上的时间都花在了哪里？

光涧和轻芒最近就要求管理团队做了个回顾，评估了各自「实际时间的投入」、「最重要的产出」和「最应该投入的地方」。不出意外的，这三者之间总是有偏差的。

我们建议所有人都要做这样的回顾，以帮助自己更好地进行工作的取舍。管理级别越高的人，越有必要做，因为管理级别越高的人在工作投入上发生的偏差，对于公司业务的影响越大。试想一个 CEO 如果因为大量一线的工作而挤占了做策略的时间，公司的整体步调就会因为这些一线的工作而被拖慢。

所以，作为管理者如何尽可能地做对取舍，让自己专注在管理者最重要的工作上，是我们时时要去反思和调整的。

今天想和大家分享一个早期创业公司 CEO 所经历的案例，希望借此给大家一些启发。

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这是一个为地产客户提供线上和线下服务的公司，刚融完 B 轮不久，团队规模在 150 人左右。CEO 本身是产品经理的背景，没有管理经验。前期公司的主要精力在线上产品和线下服务的打磨上，业务的拓展主要依靠销售团队。

现在产品已经相对完善，而销售产生了明显的瓶颈。CEO 意识到需要通过市场营销的手段，把公司品牌塑造起来，并且能够更高效地获取更大规模的客户。这意味着，公司需要一个市场负责人。

CEO 对于招聘市场负责人没有经验，不确定什么时候能招到合适的人，同时也担心招到人之后需要很长的磨合期。考虑到业务不等人，CEO 决定把招聘先放一放，自己先把市场营销这件事情担起来，然后招了一个市场专员来配合自己做执行的工作。

最近，公司要开启促销活动。如果要把活动做好，需要认真地制定用户转化和沉淀的策略，设计活动机制。市场专员的能力不足以担当起这些工作，CEO 只能自己来。因为经验不足，他不得不花很多时间研究。可是，一旦把时间花在这里，其他的工作比如产品计划就会被耽误。

之前 CEO 也和市场专员沟通过多次，但进步太缓慢，他实在等不了，不如自己动手来得快。

这段时间里，他身兼 CEO、产品负责人、市场负责人数职，每天疲于为大大小小的事情拍板，觉得自己效率非常的低，团队又不给力，非常烦恼。

这个案例里的情况，在创业公司里十分普遍。我们自己也经常处于这样的困境。

因为创业公司会不断地产生新的事情，甚至是案例中的新的职能的事情。通常来说，这些事情会比较难，管理者得放一个很厉害的人去做。这时候就会有 3 个选择：第一是招人，第二是把现有团队里合适的人放过去，第三是自己上。

第一个选择的问题，就是案例中的 CEO 担心的，什么时候招到不确定，磨合也有风险，也就说有招人和管理人的成本投入。

第二个选择的问题，是原有的工作怎么办？如果保持原有工作的情况下加工作量的话，员工是不是吃得消。这些都是管理成本。

所以，很多时候管理者就做了第三个选择。这个选择的问题在上面的案例中已经非常清楚了。

哪个选择更好，不能一概而论。这里需要用到一个帮助我们做出取舍的方法——评估管理杠杆率。

管理者的每项工作都被认为是「管理活动」，包括自己动手做一线的工作。管理活动的投入产出比就是管理杠杆率。

如果我们像案例中的 CEO 一样发现自己成为了多项工作往前推进的瓶颈，或者面临一些新的工作时，一定要停下来，把自己的所有事情梳理一遍，评估一下它们的管理杠杆率。

任何时候我们都要选择管理杠杆率高的管理活动，这样我们才能真正履行好管理者的职责。

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「光涧管理课」中有 2 个案例对管理者的职责做过专门的讨论，其中 1 个是管理者如何取舍自己的工作，另 1 个是讨论管理者的产出如何评估。

光涧管理课，为经验不多的管理者，通过真实案例梳理体系化的管理方法，并提供在实际工作中立即可用的管理工具和技巧。