作者 / 曹蔚 光涧实验室 CEO

在我创业之前，我经历过两个创业公司，一个美国的（Hulu），一个中国的（豌豆荚）。这两个公司在当时有一个相似之处，就是常被他们的员工称作「乌托邦」。能让大家留下如此强烈的印象，说明他们的企业文化做到了极致。

那么，这是否意味着「企业文化=乌托邦」呢？

当然不是。每次创业者来咨询我企业文化的问题时，这是我第一个想要纠正的认知误区。

今天我想跟大家聊一聊什么是企业文化，什么时候企业文化能发挥它的价值。

首先，企业文化是一个中性的词，它不含有褒义。「有企业文化」和显得高明、高雅、高级都没什么关系。

其次，企业文化并不是用形容词堆砌起来的、看不见摸不着的东西。当一个企业里的绝大多数人都持续地体现出一些相似的行为，就构成了某种企业文化。在创业公司里，这种文化最初是自发形成的。比如大家都自愿加班，就形成了「热爱工作」的文化；大家都吹毛求疵，就形成了「追求品质」的文化。

影响这些行为产生的，是价值观。但真正能形成企业文化的，是行为，而不是停留于思想或言语层面的价值观。

大家对企业文化的认识落实到「行为」，我们就可以继续往下谈了。

刚才说了，在创业公司初期，因为创始团队成员的相似性，最初会有自发形成的文化。但是随着团队成员越来越多，大家的重合度越来越小，在行为上的一致性就会减弱，之前的文化就会被冲散。这时候，创业公司就面临一个选择：要不要自上而下地做企业文化？

拿着这个选择来咨询我的创始人，往往是出于「公司氛围没有以前好了」这样的感性认知。我通常会追问两个问题：

-       所以大家会有什么行为？

-       对公司的发展带来了什么影响？

自上而下地做企业文化，意味着企业文化是一个我们选择的管理手段。

管理只有一个目标，就是组织大家更好地促进企业的发展。一个管理手段，我们要考虑的是：它解决什么问题，会如何帮助公司的发展？因此，了解「公司氛围没有以前好了」背后的问题是什么、公司的发展受到了什么样的负面影响，我们才能判断企业文化是不是最有效的管理手段。

作为一个管理手段，企业文化的价值是什么呢？

 ——凝聚力。

企业文化指向的是共同的使命或价值取向，基于此，大家能够始终保持方向上和行为上的一致性。

什么时候我们需要这种凝聚力来推动公司的发展呢？ Andy Grove 在 High Output Management 这本书里给我们提供了一个判断模型。

他认为，使用什么样的管理模式是由「外部不确定性」和「个人对于集体利益的驱动力」两个要素决定的。👇

左上角：只需要考虑个人利益，不需要考虑整个集体的利益。同时，外部确定性很高。这时候最合适的管理手段是自由市场的方法。比如，菜场里对于摊贩的管理，出版社对于作家的管理。

左下角：大家考虑集体利益，且外部确定性高。也就是说，大家必须要一起才能做成一件事，而同时做成这个事的办法是很确定的。这时候最适合的方法是指令型管理。老板告诉员工说你该做什么事，员工负责执行并得到奖励。比如，滴滴管理司机，在垄断之前是自由市场，在垄断之后就变成了指令型管理，因为司机和平台的关系更紧密了。

右下角：大家为集体利益考虑，但外部不确定性很高。这里就不能简单地依靠指令，而是需要这个集体有共同的使命或价值观，才能保持良好的一致性。只有在这个象限里，「企业文化」才是有效的管理手段。大部分的创业公司，其实都在这个象限里。

右上角：外部不确定性又高，每个人都只考虑自己。比如说船要沉了，大家想的都是保命，这时候不会有一个共同的结果，也很难有管理方法能发挥作用。

在判断自己的公司在哪个象限的时候，创始人往往会把注意力放在「外部不确定性」上，而忽视「个人对于集体利益的驱动力」，好像天然的自己的组织就是在四个象限的下半部分。

事实上，我们恰恰应该先判断「个人对于集体利益的驱动力」。

摸着良心讲，当我们没有完全地认同一个集体时，都是先考虑个人利益的。所以大部分人进入一个公司先是处在上下半区的交界处。对于外部不确定极高的创业公司，这种状态尤其需要警惕，因为一旦大家停留在右上角，就意味着你的任何管理手段都可能起不了作用。

所以，只有确保大家对于集体利益的驱动力——包括感性的使命和价值观的认同，也包括理性的股票和期权的激励——「企业文化」才有可能在不确定的环境中真正发挥它的凝聚力。

因为认识到企业文化的重要性，现在越来越多的公司会从早期就开始做企业文化。但真正做到有辨识度、并且在关键时刻产生凝聚力价值的，却很少。

因为，企业文化不是简单的提出一个概念、或者喊出一句口号就可以了。

本文最开始我已经提到过，真正能形成企业文化的，是行为，而不是停留于思想或言语层面的价值观。

我们怎么确保「行为」的产生和持续呢？除了对于价值观和行为准则的清晰定义之外，必须要有相应的机制以及对机制的执行。

Hulu 在全球的每个办公室的墙上都贴着当时的 CEO Jason Kilar 写的「What Defines Hulu」。但它绝不是只在墙上而已。

当时的「What Defines Hulu」中有一条「Trust Your Judgment」对我影响很大。

刚加入 Hulu 时，我问 manager（中国研发中心的负责人）对我工作的预期是什么，他请我自己做决定，「you define your own job」。一周之后我把计划给他看，他问了些问题，发现我都做过考量之后，就让我直接去推进了。作为一个公司的新人，我很不放心，问他如果我的判断有问题怎么办，他说，你既然已经思考过了，那就接受错了的结果，再改就好了，「you own your decision」。这句话可不是说着玩的，之后无论大家提出什么质疑，都需要我自己去面对、去解决。他只做一件事情：接受我犯错。

接受一个公司的 HR 负责人犯错，是需要很大决心的。但是我的 manager 仍然恪守了公司的文化标准。

而当我敢于承担风险、并且能够把自己的决策执行好的时候，我立刻获得了奖励。

因为我们每一个管理者，是在这样的管理机制下成长起来的，我们每个人都相信并且遵守这样的行为准则。于是，「Trust your judgment」的文化就自然而然地落地生根。

一个公司到底看重什么，只要看它的奖惩机制就知道了。如果一个行为不端但是专业能力很强的人得到重用，那么这个公司根本就不可能存在「正直」的文化。而如果一个公司的管理者都是对品质有严苛要求的人，那么这个公司一定会带有明显的「高品质」标签。企业文化体现在谁升职了谁被开除了，当我们谈论要不要自上而下地做企业文化的时候，我们事实上谈论的是：要不要清晰地定义价值观和行为准则，要不要建立相应的机制，并且坚决地执行。

只有保证对行为的落实，我们才算真正在使用企业文化这个管理手段。