三年奋战磨炼武功招式

锤炼能力，先上牌桌

初来乍到在经营分析的工作岗位上需要学习的东西非常多、挑战也比较大，当时核心工作内容是每月一次的公司层面的经营分析会需要面向CEO进行该业务线的经营状况诊断及专项问题进行汇报。

• 业务有洞察：要能够在准备报告过程中洞察深刻的业务问题，给到合理建议。
• 汇报拉共识：也要能够在汇报中进行有效阐述实现说服力推动CEO和业务一号位在关键问题上的共识及解决。

第一份工作留下来的危机意识让我意识到必须快速成长起来，打造自己的独特竞争力才能够在职场解决生存的问题。正视自身不足，让我逐步修炼成内功心法第二卷-成长心态：

• 评判自己上：养成了不以当前自己的能力而是以未来自身成长作为自我标准，对未来自己有信心，在面对失败更具有积极意义，主观上乐于投入。
• 评判工作上：不以当前工作内容能够得到啥，更多思考角度转化为对于自己能力是否有提升，选择工作内容的时候也会更倾向于迎难而上而不是追求确定性的结果。

总结能够快速成长的要素有三方面：

1. 合适培养皿，公司及部门的宽容度：当时行业处于萌芽期，公司处于发展期的情况下。本身可以挖掘的问题点也相对较多，同时对于犯错的宽容度也比较高。另外身边也有很多优秀的分析师可以从同事中获得直接经验和方法。
2. 汲取养分，知识点的追本溯源：会针对不懂的内容进行溯源学习，不单纯知道how的层面，而是从要求自己对于不懂的知识点要从各种渠道进行深入理解why（强烈推荐从经典书籍及paper入手对于问题why回答会更为深刻）。
3. 搭建体系，由点及面的关键突破：虽然很努力但是并无法有效转化为产出结果，但是分析质量迟迟没有明显提升。直到找到了启蒙书（麦肯锡教我的思考武器），清晰拆解能够更好的评估当前报告质量问题在哪？将最为薄弱环节进行针对性提升，实现独立知识点的积累形成网络达到产出质量的质变。

经过2年左右的上述摸索实践逐步完成了在武功招式的开篇-经营分析积累：

1. 发现问题的胜任力：开始阶段最大的挑战是如何发现问题，比较容易上手的方法从整理基础指标做好常规监控开始，在监控指标的趋势对比中发现问题。可以从两个维度出发来判断议题（问题）的好坏：
   • 议题度：核心是说这个问题解决以后对于公司的影响如何？能够创造or避免多大的价值及损失是一个全局公司层面战略变迁的问题还是局部层面战术打法的问题。
   • 解答质：要回答的是以当时的数据假设/分析方法储备/人力资源情况能否很清晰的将问题做好归因深入解答。
2. 问题深入分析的胜任力：逐步建立分析框架，以业务的核心指标出发到漏斗指标拆解，在业务环节中来初步定位问题。从指标层面定位问题后要能够回归到业务实际中才能创造真正影响业务的价值。方法不多，更靠实践积累，后续有机会详细开单张讲解。
3. 故事性论述问题的胜任力：一般会以ppt的方式呈现，从问题fact出发。
   • 明确议题度：需要先说清楚为什么问题议题度是高，需要被解决。
   • 清晰论证：进行层层拆解的方式来给到最终结论，以金字塔结构展开，通过推演的方式来论证自身观点。
   • 有效展示：阐述过程中一方面要充分演练自己的材料，另外就是心态要以一种分享的方式而非带着目的心态。

直面内心，再做选择

时间如梭，3年时间实践和积累让我能够实现经营分析工作的有效胜任，负责的内容也从简单业务线到多个业务线（横跨BC端）、再到整体C端事业部递进。从台下三年功、台上一片空，到能够给CEO比较自如的进行汇报并且过程中与关键业务方产生互动。从业务访谈时候的三缄其口，到知无不言的信任积累。

同时也反思成就感的来源逐步从问题发现和分析的快乐到问题推动解决，但是受限于经营分析的反馈链路太长很多时候缺乏闭环，往往是问题发现并且归因透彻给到建议老板也采纳了，但是业务推动中无法实现根本解决，于是动了要看看机会的念头。

当时正值AI化浪潮来临，对于算法还是心生向往，内部活水选择去了算法（感谢当时兄弟部门的信任）。过去后来发现算法问题解决虽然闭环能够快速反馈，但是在价值度上的缺失，负责的内容多以提升短信点击率为主。大概过了2个月左右时间，忍不住又折腾了下，重新选择领域和回归到原有赛道在当时比较火的O2O行业公司做决策支持岗位，过程中修炼武功招式第二篇-决策支持。

决策支持与经营分析武功招式的最大不同就是决策支持需要从过往置身事外的分析师更近一步，需要能够建立范式达成共识下实现创意择优决策支持，在不同的决策路径下对于企业经营状态最终影响如何？其中关键影响因素的假设是什么？这些假设变化后又应该怎么调整决策？

1. 多元输入实现决策有效性：如何客观还原事实校准假设，同时基于框架共识下纳入更为多元的视角实现决策的有效性防止误区及偏差。
2. 及时track实现决策的迭代性：公司阶段性关键决策作为核心议题进行支撑后跟进逐步校准假设实现关键问题的反馈

支持决策后会从参谋长逐步变为督军的状态更强调对于拿结果的执行情况反馈，过程中缺乏专业性的沉淀。在项目合作中与定价策略有了初步接触后，重新审视定价策略在公司价值链条的独特优势。

• 关键策略可闭环：定价本身属于平台型企业关键的经营决策，有效的价值分配对于平衡用户价值和商业价值的关键策略，作为策略方可以实现关键影响和闭环迭代。
• 战略承接可延伸：以定价作为策略核心也会参与到企业经营中的其他关键决策中实现很好的延展，实现在新模式、产品、策略等商业模式验证。