本文是「少数派读书笔记征文活动」的第 8 篇入围作品。
文章仅代表作者本人观点，少数派仅对标题和排版略作调整。
在喜剧界，搞笑艺人创作的笑料可以分为「普遍适用性」和「容易厌倦型」。所谓容易厌倦型，就是我们常见的「俏皮话」，或者说是现在的突然流行的网络流行语，这些流行语刚出来的时候可以使观众十分有新鲜感，也很容易逗笑观众，但是来的快去的也快，很容易被消费者厌倦。拿我们的春晚举例子，每年春晚也有大量的小品、相声使用了网络流行语，但是电视机前的观众，尤其是年轻人根本不觉得好笑，就是因为网络流行语就是「俏皮话」似的笑料，已经被观众厌倦了。
不过还有另外一种笑料，叫「普遍适用型」笑料。这些笑料有固定的铺垫、陈述、反转等方法、套路，我们中国的相声界对这种笑料的创作方式炉火纯青，如说相声常见的手法：「抖包袱」。抖包袱的方法大概有三翻四抖、违反常规、阴错阳差等 20 多种，但是创作的笑料却不计其数，不为观众厌倦。
比较高超的相声演员，如郭德纲，则是能同时把「俏皮话」型的笑料和「普遍适用型」的笑料结合起来，在经典相声的基础上，加入现在流行的「俏皮话」，通过演员深厚的表演、语言能力表述出来，不仅能取得观众的欢心，也不容易被观众厌倦。
在现在的消费者市场中，企业的经营主们，也面临着和喜剧界一样的问题。消费者就像观众厌倦了老旧的笑料一样，也厌倦了企业的老产品。产品变得不被消费者认可，自然也不会被消费者购买。在这种情况下，企业的生命力逐渐衰减，急需开发出新的、被消费者喜欢的新产品，但是却没有开发方向。
企业主该怎么做，才能像源源不断创造出被观众喜爱的笑料的相声演员一样，开发持续被消费者喜欢、也就是具有销售力的产品呢？
7–11 的经营者在《零售心理战》中告诉了我们两个创造销售力的企业经营原则：
「应对变化」与「贯彻基本」
如何应对时刻在变的消费者需求呢？
如果你告诉一家被消费者抛弃了的企业，它被市场淘汰的原因是因循守旧，不懂得保持变化以应对消费者需求，它的企业主可能会十分困惑的回应你：我就是在一直保持变化啊！
是啊，每个企业主都知道要保持变化以应对消费者，也在兢兢业业的工作，那么他为什么还是被消费者抛弃了呢？
因为人们总是受制于过去的经验，尤其是过去的成功经验。人们总是习惯总结学习成功的经验，这些经验中克服困难的自信和努力奋斗的精神会始终被铭记于心。但是，这些成功经验也是驱使这些企业主在面对未来的变化中，继续使用同一种方法，最为关键的是，这些方法在潜意识里被运用，当局者甚至全然注意不到这一点。事实证明，无法忘记历史成功经验的人，极少具有应对市场变化的能力。越有过成功历史的人，越是如此。这被叫做「被成功复仇」。
这就是应对变化最大的敌人：思维定势。
有这么一个潜水员的故事：有一名潜水员在下潜到 50 米深的海底时，不小心掉落了一罐百威啤酒。但是由于百威的鲜艳的红色瓶身，这名潜水员立即发现了这件事。而事实上，在这种程度的水深之下，光线几乎无法到达，潜水员不可能分辨出百威瓶身的颜色。这是由于它脑海中「百威=红色」的固定认知，导致它看到了理应无法看到的红色。
可见思维定势对人的影响有多大。
如果把这个红色的瓶身比喻为消费者需求大的变化，就不难理解企业主们受制于历史经验时的判断和想法了。无法应对变化的人，并不是不愿意去观察变化，也不是看不到变化，而是即使仔细观察了，也看不到变化的真正模样。
如何应对变化呢？7–11 的经营者铃木敏文提供了这样的一个方法，叫做：「打破前定和谐」。
前定和谐是哲学概念，基本含义是：上帝在创造时间万物时，预先让万物的发展变化保持和谐，以此保证世界运行的秩序。在日本，前定和谐也被引申为：
任何人都按照预定的进程发展，所有行动的结果也皆与预期无异。
世间的万物按照前定和谐的方式稳定运行，而在没有竞争的市场中，各个企业也在按照它过往的成功经验，良好的经营着。但是现在的市场充分竞争，没有企业是「前定和谐」的，都必须打破以往的成功经验，以应对竞争的市场、变化的消费者需求。
打破以往的成功经验，就必须要有新的经营方法、新的产品来对企业进行革新，这也就是创新。创新很难，创新不足，可能仅仅是从「A」到「A+」的小变化，并没有给消费者多么耳目一新的感觉，消费者也许并不买账，创新太过，可能又过犹不及，风险极高。
那么企业该如果做到恰到好处的创新呢？答案就是使用「打破前定和谐」的方法。
有这么一个例子：在欧洲的冬季，人们喜欢在可可中加入少许黄油，这样可以让可可的又味变得更加浓郁香甜。而在日本却鲜有人知道这一方法。本书作者的朋友秋元康想到，如果提出「从秋天到冬天的漫漫长夜中，一首拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本（一种 A6 大小的书）阅读的概念，这前所未有的新鲜感必定让很多人感兴趣。
可可是常见的饮品，黄油、文库本同样也不新奇。但是在三者搭配后，却产生了全新的创意，这个创意不是「A」到「A+」的小变化，却也不是让消费者完全不理解的陌生概念，它就是非常恰到好处的创新，是从「A」到「B」的突破。
7–11 做了很多类似于「可可、黄油、与文库本」类似的打破前定和谐的事情。
7–11 作为现在最大的连锁便利店，深受消费者的喜欢。不过在 7–11 创办时，日本社会正处于大型超市蓬勃发展的时期，社会并不看好便利店模式。当时因为受到大型超市的挤压，不少便利店纷纷关门，在这种形式下，7–11 打算进入便利店市场，在当时来看，并不是一个明智的举动。
但是 7–11 的经营着铃木敏文通过「打破前定和谐」的方式，将便利店的「便利」与「三餐购物」结合起来，创造了便利店全新的业态，正是这一个创新举动，使得便利店整个行业的业绩触底回升，开启了「便利店的复兴」时代。
此后的经营中，7–11 做了大量的工作，将「便利」与「三餐购物」这一定位贯彻到底。比如开启便民送货服务、代客交水电费服务、便民 ATM 取款机等各种工作;同时开发大量的高品质便当、快餐、速食等等，这些工作成果让专家都惊叹：便利店竟然可以做到如此地步！
不仅如此，7–11 在新产品开发的原则上，也进行了「打破前定和谐」的思考。
企业主在开发产品时，通常会面临着一个「高品质」与「便利性」的权衡，到底是应该开发品质较低、面向与大众市场的产品，还是应该开发高品质、面向高收入人群的产品呢？
企业主在这两个选项中纠结的不知所措，但是却从来没有考虑过还有第三个选项：开发高品质、面向大众的产品。
第一种和第二种选项是大量企业中的思考方式，这也带来了在这两个选项中，有着大量的竞争，而第三种方式这是一个新的空白市场，对于顾客而言，这正好抓住了他们的潜在需求。
7–11 在第三种选项的指导下，不断的开发新产品，不断的带给消费者惊喜。靠着这些，7–11 甚至超过了星巴克，成了日本最大的咖啡零售商。
我们身边就有类似于 7–11 的一家企业：小米。
7–11 是传统的便利店吗？并不是，它什么都卖，甚至还开银行，在每个店里面装上了 ATM 机。那小米是一家手机制造公司吗？当然也不是，小米也什么都卖，电视机、净水机，路由器、充电宝，什么都有。
同样的，小米也遵循着和 7–11 同样的产品开发理念：开发高品质，面向大众的产品。7–11 便利店的关东煮、咖啡称霸日本，小米公司的充电宝、手环也是做到了中国市场销量第一，而且和 7–11 一样，产品品质都远远超过了同类产品。
某种层面上讲，「开发面向大众的高品质产品」模式，正是现在我们一直在说的「消费升级」。
像应对变化总会面临」思维定势「这个敌人一样，站在消费者角度思考，同样面临者一个巨大的敌人：为顾客着想。
有一个笑话，大家也许都听过：一对情侣晚上河边散步，清凉的风吹来，女生说：我有点冷。男生听到后，马上说：那我们跑步吧，跑一跑就不冷了。
这里的男生有什么问题呢？
也许在男生看来，的确没有问题，你说冷，那就跑一跑，这样就不冷了嘛。
但是其实男生是有问题的，问题出在了他是在用「为顾客考虑」在想问题，而不是「站在顾客角度」想问题，如果站在女生角度思考，就明白，女生自己知道怎么解决冷的问题，甚至可能她都不冷，她是在想要你给他关心。比如说抱一抱。
「为顾客考虑」和「站在顾客角度思考」看起来好像没什么区别，但实际上是两个完全不同的思考模式。一种是站在自己的立场，给企业要给消费者的产品，而第二种是站在消费者立场，给消费者自己要的产品。
企业开发产品如果陷入了「为顾客考虑」模式，就会有一大堆为顾客考虑的理由，比如要为了消费者安全、为了更方便的提供售后服务、为了保证产品稳定运行，等等等，但却没有考虑，消费者最简单的需求其实就是是使用这个产品，而这些考虑，全部变成了消费者使用这个产品的阻碍。
这两种模式最大的区别，就是前一种模式脱离了消费者，没有满足消费者真正的需求。
便利店在做促销的时候，经常有一种促销方法，比如买一送一、加量不加价等。但在当今日本，随着少子化情况的加剧，家庭人又在逐步降低，加量不加价已经不是消费者的真正需求了。商家一味的认为加量不加价是在为顾客考虑，多实惠啊。但是站在消费者角度：这是企业强加给我的实惠，我家里人又不多，根本不需要一次买这么多量。
现在的中国，同样面临这样的问题。消费者不缺企业促销赠送的东西，但想着反正是送的，也许就接受了。这种促销，能达到企业预想的效果吗？
「为顾客考虑」，根本上是卖方优先的思考模式「以顾客的角度思考问题」，是将顾客的需求放在第一位，以满足顾客的需求为目的。但如果是「为顾客考虑」，其实说的是「企业在为顾客考虑」，企业是站在自己的立场上，去满足消费者需求。
前面有说，7–11 通过「打破前定和谐」的方式将自己定位为「便利+三餐购物」的新型便利店，也为此做了很多努力。其中有一项努力，就恰好说明了「为顾客考虑」和「以顾客的角度思考问题」两种模式下企业做事的不同。
7–11 曾经开发过一款「红小豆糯米」的饭团，在这款产品上市前的品尝会上，董事们发现，这个饭团并没有迟到平常的香糯又感。
于是铃木敏文叫出负责人，问怎么回事。原来传统的「红小豆糯米饭团」中的糯米是蒸出来的，但是 7–11 的工厂中没有蒸红豆的器具，便用了煮的方式。同时负责人表示，他们在煮红豆的水量、温度、时间、压力、火候上做了大量的实验工作，现在的又感，已经是最接近蒸出来的红豆的结果了。
这位负责人其实就是站在「为顾客考虑」的角度在思考问题。尽管他实验了各种方法，做出来最好的又感，但是却没有以「站在消费者的角度思考」的方式想问题。因为当消费者吃到这个「红小豆糯米」时，只有一个感觉：不好吃。
消费者可不会管你到底付出了多少努力。
铃木敏文当即要求负责人，「红小豆糯米」必须用蒸的方式制作，同时为分散在全国各地的加工厂都配备了专用于「红小豆糯米」的新设备，这些投资不是小数目，但是站在消费者角度考虑，却也是很值得。
只需要「站在消费者角度考虑」，不需要考虑竞争对手有人说，要取得市场，光「站在消费者角度思考」是不行的，还要观察竞争对手，把竞争对手打败才行。
铃木敏文认为：与其关注横向的同行，不如一心一意的面对消费者需求，真正的竞争对手恰恰是瞬息万变的消费者需求。
同时铃木敏文也提到了一个「跨界打劫」的概念。即使把竞争对手都打败了也没有，也许突然一天，你就会被某个不相关的行业颠覆。拿报纸举例，也许你把其他的报纸都打败了，但是突然一天，智能手机把你整个行业掀翻了。
在这种情况下，就需要重新建立「以消费者为出发点，思考新事业连锁」的概念。所以，报纸业也需要去开发手机 APP，哪怕将来你的报纸一张也卖不出去了，你要你能在手机上满足消费者看新闻的需求，你一样能好好活着。
同样的你可以发现，小米正是遵循者这一概念，以消费者为出发点，建立了围绕着手机电子产品的事业连锁。
说了这么多，该怎么站在消费者角度思考问题呢？
这个问题的答案十分的简单：每个人自己都是消费者，多观察自己就可以了。
如果你是一个产品的生产者，想一想当你走到超市的时候，你是如何选择别家的产品的呢？可能你会发现一些显而易见不符合消费者需求的产品，甚至你都会想，难道这些产品的生产者就不会站在消费者角度想一想、亲自用一用这些产品吗？
其实别人用你生产的产品，何尝又没有这样的想法呢。
可以尝试观察自己，把头脑恢复成空白模式，自己就是消费者，重新审查你眼前的产品，这样就能站在消费者角度考虑了。
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