996 的原罪，是将知识性工作粗暴的以工作时长来衡量。对 996 对批评，也集中在它的不道德与不人性。
但被忽略的问题是：996，以及 KPI 考核，是一种高效的管理模式吗？如果企业想保持成长，顶着骂名也值得坚持？
只盯着国内互联网公司，答案让人难过，毕竟有人认为「996 是一种福报」。如果把范围扩大，会发现谷歌、英特尔等科技巨头，早就抛弃了 KPI 考核（更别说硬性 996），采用了一种叫 OKR 的团队管理模式。
O 指 Objective，目标。它应该是项目最终想要达到的目的，同时它应该是能鼓舞人心，同时能指导行动的。
怎样才算是一个好的目标？Chrome 浏览器立项之初，它的目标就是「开发下一代网络应用程序客户端平台」，而不是「抢下 IE/火狐 的市场」等短浅的商业目的。好的目标能让团队成员知道去做什么，并且能受到项目背后意义的鼓舞。
KR 指 Key results，关键结果。它应该是具体的、有时限的、具有挑战但又有足够实现可能性的项目成果指标。
为了实现「下一代网络应用程序客户端平台」，Chrome 团队给自己定下了「一年内周活跃用户达到 2000 万」。在技术上，要求「让在线应用像桌面应用一样流畅」。
结果呢？虽然第一年没有积累到 2000 万周活跃用户，但是在 2010 年时周活跃用户已经到达了 1.11 亿，Chrome 团队开发的 V8 引擎，让 JavaScript 的运行速度竟然提高了 20倍。
OKR 模式的应用对象是团队，基本单位是成员。作为一种群体组织方式，目标保证团队努力的方向一致，调动成员的主观能动性。关键结果产生适当的压力，并保证目标能被实现。
OKR 整个模式的核心就是目标 + 关键结果，不过想让它发挥作用，还需要一套更细致的流程。
一个项目的 OKR 流程分四个阶段：
开展一个项目时，团队所有成员都参与目标设定。不同角色的成员会提出不同的目标，不过要逐渐削减目标清单，找出对项目最重要的一个目标。
作为项目领导，需要引导、而不是指定自己心中的目标。设定好项目目标后，团队成员可以开始设定相应的个人目标。
继续 Chrome 的例子。如果要实现「下一代网络应用程序客户端平台」，工程团队的子目标就应该是「开发一套高效率网页应用的开发标准」；设计团队的子目标是「设计能适应不同尺寸屏幕和场景的用户界面」；销售团队的子目标则是对应的周活跃用户量。
不同团队、每个成员的目标，不能各自为战，必须服务于项目的最高目标。
当目标设定完成后，就要为它设定具体量化的评判标准，即关键结果。这部分由员工自己根据目标设定。关键结果是拉动目标实现的节点，推动目标的进展。
关键结果首先要根据项目进展阶段，选定明确的时间期限。其次关键结果一定要有挑战性，但在时间期限内也有足够可能性达成。
盖茨基金会在 2016 年开展了一个项目，目标设定为「2040 年在全球范围内彻底消灭疟疾」。为了实现这个目标，它的关键结果设定为：
对于这种投资 43 亿美元的项目来说，盖茨的关键结果就会变成不同团队的目标。但每个关键结果都是为了推动目标的实现。
关键结果不求多，一般是 3-5 个。结果强调工作的质量，而非单纯数据的堆砌，还要避免使用单一标准衡量工作。
OKR 需要定期（每周）的跟踪与审核，利用量化的进步驱动自我，防止目标过时与僵化。
首先检查目标当前的状态：判断目标属于以下四种状态中哪一种：
其次对关键结果进行检查。项目启动时，将对关键结果实现的信心设定为 0.5（满分为 1 ）。每周检查时，根据当前状态，调整对关键结果实现信心的分值。如果分值一路走低，说明实现的可能性逐渐变小。
完成对目标和关键结果的审核后，需要向团队报告进展情况，分析执行中的原因和障碍。
项目进展不顺容易让人产生挫败感，但对团队危害更大的是：自我否认错误与失败，甚至试图掩盖和推卸责任。在每周与团队的汇报中，与领导者和其他成员共同改进关键结果，重新评估共同目标，及时的解决难题或者修正目标与关键结果。
项目结束后，总结项目 OKR 经历，挖掘其中的价值，为下一个项目积累经验。
首先进行客观评估。计算目标相关关键结果的百分比完成率。根据谷歌公司的内部经验，平均完成率是 0.7。
对于关键结果，还要进行自我评估。查看关键结果是否真正推动了项目目标的实现，还是说有的关键结果只是为了应付上级检查，用来填充工作量的。
最后进行反思。可以这样问自己下面这些问题：
在 OKR 之前，绩效评价（例如 KPI）是主流的企业管理模式。主要有设定目标、实施/辅导与评价三阶段。
然而在当前时代，项目的结果、过程与目标都无法在计划阶段确定，「按计划分工执行」的组织方式不再现实。福特流水线生产在工厂内是高效的，但对于销售、设计、开发等工作来说，哪一个项目是可以在一开始就完全定好仔细流程的？
其次，在「分工合作」的生产流程中，员工缺乏自主性，无法调动内部动力，一直处于监督的压力之下。天天996，最后 ICU。
最后，绩效评级使得团队之间竞争大于合作，缺乏冒险精神。如果帮助你有可能使别人的评级高于自己，影响自己的收入，谁会如此大方地把合作放在第一位呢？
团队内部过度聚焦过度，还会容易为了结果出现不道德的行为。为了 KPI 达标不折手段，前几年的支付宝的「圈子」事件，就是活生生的例子。
乍看之下 OKR 与 KPI 模式很类似，但运营 OKR 的核心目的高效地组织团队和激发个体潜能，靠的是员工的内部动力驱动行动。而 KPI 是利用绩效考核与薪水挂钩，利用外部压力挤压员工。
目标的设定是一切的开始。OKR 强调团队所有成员共同参与目标设定，整个过程是自下而上的。确保团队个体间的一致性、清晰性，在设定个人目标和关键结果的过程中，调动了成员的主观能动性。而 KPI 模式中是领导者的自上而下，不断分摊任务，下属只能被动的接受任务。
每周检查的过程，其实利用团队的社交性，帮组成员解决问题。传统管理模式中，是考试后老师给学生讲解试卷，是主管单向的对下属进行监督。而在 OKR 模式中，鼓励团队成员（包括主管和其他成员）结成网状关系，互相督促与辅导，就像同学之间从自己的长处出发，共同分析试卷上的问题。
最后，在 KPI 中，绩效考核压倒一切，而在 OKR 中，关键结果与绩效考核分离。关键结果会产生适当压力，使成员有明确的工作内容和方向。但在目标的指引下，又确保了行为方向正确。
管理的复杂度与团队构成息息相关。是否在团队中应用 OKR，取决于业务的不确定性、管理成熟度与员工成熟度。
OKR 为目标不确定性工作而设计，对于大型开发、设计等知识性工作，OKR 可以激发出成员的潜力。而对于制造、工厂生产等环境，OKR 并不能完全起效。
同时 OKR 对领导者和成员要求较高，需要有较高的管理成熟度和员工成熟度，才能顺利执行 OKR，发挥它的最大效力。
本篇只是 OKR 的初略介绍，具体实施起来，无数细节需要团队在实践中不断积累经验。即使是发明了 OKR 的英特尔内部，也不是一帆风顺。
不过，「国外的理论不符合国情」并不是继续 996 的借口。《绩效使能》一书，就是作者况阳在华为内部实践 OKR 后的经验积累所作。喊着恢复狼性的百度，也开始去 KPI 化，尝试 996 了。
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