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Midjourney AI 画图
当我们日复一日地重复着1% 的错误，重复着错误的决定，重复着微小的错误，为微小的借口寻找合理的解释，我们微小的选择就会变成有害的结果。——James Clear
每年的结束，相信大家手机上的APP都会产生年度报告，这些年度报告告诉了我们在这一年都做了什么，并用鼓励的语言暗示着我们得到的所谓的成就（自欺欺人的是，尽管什么也没做）。
我骄傲和自豪的分享展示，但也是时候用不舒服的问题反思一下自己了。
当我问这个问题，我得到的是我放弃的想法，因为它们看起来非常有挑战性和冒险。
在我的职业道路上，我没有得到具体的答案，这说明在过去一年，我都勇敢的做出了冒险。
除此之外，还有身边的朋友、亲人，比如，我没有对亲人做什么，我没有对朋友做什么，当我从这个角度去问自己，我得到了具体的答案。
能得到答案的问题，才是最不愿面对的。
这个问题的时间越长，答案就会越大，比如我会在某一天开始熬夜、早上精神萎靡，导致这些的是什么原因？
对我来说，更多的是面对自己选择，所导致的不确定性，有时会让我觉得不知所措。
当然这么回答肯定不行，此处省略….1万字。
这里部落，可以指国家、省、公司、学历、家庭、专业、兴趣、播客爱好者、写作爱好者等等。尽管其中的一些规则会让我觉得厌烦，但是我也热爱着我的部落。
让我感觉到厌烦的规则以一种大多数人讨厌或者热爱的方式存在，没有人愿意去冒险为一个已经成为他们身份的规则勇敢的站出来。比如公司制度、文化，流程，一定存在不满意的，但是当我们还热爱我们工作的时候，我们仍然会妥协，成为遵守规则的一员。
互联网上所有可访问的信息估计有40万亿千兆字节，这大约足以容纳一段自宇宙大爆炸以来持续了整整140亿年的高清视频。
这些被记录和分享，然而也仅仅是公开分享的一部分。
这也就意味着，大多数人分享的东西都是他们想让你看到的。技能是广告，缺陷是隐藏的。胜利被夸大了，失败被淡化了。怀疑和焦虑很少在社交媒体上分享。失败者很少坐下来接受采访。
因此，有时候在互联网上越神秘，也就意味着会获得更多的关注和信任，因为他们还完全不了解你。
对于一件事的发生，尽管有很大的概率发生，但是如果事实之后没有发生，那你就错了。除了你之外，人们会找出事实发生之前没有考虑到的因素，来证明这件事你预测失败了。
但是对于一件事的发生，尽管很少概率的发生，但是如果事实之后发生了，那你就是正确的。并且人们也会找出所有能够支持的证据来证明这件事，如果无法找到，可能会被认为奇迹，但是你之前的言论仍然会令人信服。
人们习惯性的不愿意思考概率，因为这会导致不安全感，就像投资，如果你告诉投资人有80%的概率会盈利，尽管投资人很信任你，他仍然会感到不安。但是如果你告诉投资者，只要获得资金，就一定能够为其盈利，投资人的不安就会降低非常多，还有可能非常支持你。
我们钦佩某一个人，往往是钦佩他做出了你想做但是目前还没有做到或者自己无法做到的事情。
当我在互联网上钦佩一个人，我会看他所有的记录，阅读他们的文章，分析他们的经历。尽管他们做了一些非常习以为常的事情，内心仍然会存在放大效应。
有时，我也会忽略他们的缺点。之前我不认同的观点或者事实，在他这一旦成立，我就会思考：“会不会这种做法也有一些好处…..”，或错误的认为这是他们获得成就的原因。所以，欣赏某人会很容易被骗的。
夏洛克 · 福尔摩斯：“你在这个世界上做什么无关紧要。问题是，你能让人们相信你做了什么”。
如果我的产品要商业化，就要有一个好故事分享给大家。如果我要建立影响力，我就要把技能背后的故事、以及我独特构建技能的流程分享给大家，让大家相信我。
事实就是如此，我不得不信，当我购买一个产品（对于我来说更多的是工具类型的产品）时，尽管价格很高，一旦产品好用且有关产品或者创始人的故事打动了我，我就会去购买。
当然，作为消费者，我尊重每一个值得购买的故事及产品，同时也要有辨别好故事和坏故事的能力。
一条微博可能比一本书更有洞察力，但是人们花20美元买书，而不会花一分钱买成千上万条微博。一篇短文可能会比一篇长文更有价值，大多数人会默认长文更有价值，短文仅仅是娱乐和琐碎的观点。
这里的原因，其中之一就是，长度往往是表明努力和深思熟虑的唯一信号。信息的消费者很少试图客观地剖析一个论点，这对于他们来说太难了。在阅读时，他们只是想弄清楚作者是否可信。作者是否花了几秒钟的时间来思考这个问题？长度和复杂性往往是唯一的迹象，表明一个论点是深思熟虑与随机的直觉。
第二，复杂性给人一种控制感，而简单性很难与无知区分开来。你得到的知识越多，你就越能控制局面，只关注一些变量而忽略其他的可能会让你看起来很无知，尽管这是正确的事情。
当我犯错误时，我的头脑中就会有一段冗长而有说服力的独白，为错误的决定辩护，并且增加了其他人看不到的重要背景。
别人看不到的信息，这一点很重要，当我分享这些信息和朋友，他们就会恍然大悟，原来是这样。
“你为什么不同意我的观点?”这个问题可以有无限的答案。因为每个人得到的信息都是不全面的，也就是意味着可能会得出不同的观点。
但是一旦你经历了我所经历的，你可能就会相信我所说的。这是因为，一旦认同你没有经历过的事情可能会改变你的观点。
其实，这就是事实的重要性，但是现在这个世界，我们就非常缺少事实。人人都喜欢的观点，是因为作者把大多数人的身上的事实分享了给你。
因此，我认为不被大多数人知道的事实，得出的观点，无论对和否，都是有价值的，而我们要做的则是应有批判性的思考能力。—> EN
学习感兴趣的东西，并迅速判断，不要浪费时间。
在我的目前经验中，存在一些欺骗自己的学习习惯。比如一旦在网络或者他人推荐一些文章或者书籍是值得阅读的，我就会把其放入较高的优先级。
每次我坚持读完，获得结果是，“这篇文章确实不错，但是对我当前好像意义不大”。于是大脑就迅速的把刚刚全神贯注阅读的结果抛在了脑后。
现在，我会更多的先判断是否值得阅读和学习，我的微信读书中每次看到一本推荐值不错的书，我都会加入书架，然后在找新书阅读的过程中，迅速的跳着阅读或者仅仅看一下目录，如果没有及时的吸引住我，我就迅速果断的放弃，这里给大家提一个建议，如果不确定，就先放弃，别犹豫。不过要判断当前已经找到这个书或者文章，再找出来的难度，如果难度大，先存到备忘录中，我会将其放入我看板中的未来可能会执行的卡片中，如下：
这一点我个人理解要因人而异，作者之所以强调不要以数量为单位，在于数量给人紧迫感更强，比如阅读书籍100页。确实如此，当我某一天的任务设置为这个时，我的关注点会更多的在于数量，而不是我阅读的质量，一旦阅读的过程中不那么顺利，就意味着该任务无法完成。
但是也并非一定不要以数量为目标。
对于读书，其最主要的目标是理解并加以实践，这时以数量为单位就搞错了重点。因此在写任务的时候应该写成“阅读xxx书的第x章，完成画线”，这时目标的重点就放到了画线。其中要有一些心态，一章阅读不完也没事，重点在于理解和画线。
对于具有频次的任务，比如我每周发布1篇专栏，就意味着我每天至少要完成五六篇高质量的阅读，但是并非所有的都能及时的总结。因此我的任务就变成了 “每天至少阅读5篇文章并尝试总结1篇”。之所以要以数量为目标，是因为每周发布数量的要求。因此，尽管数量会带来压力和紧迫感，但是适当的转换压力，能够提升效率。
这其实就是写计划的重要性，计划看板可以让我们将想法以可视化的方式看见，并一一执行。没有看板的准则，大脑会随时随地的蹦出一个想法。
这些蹦出的想法其实只要花一分钟的时间，放到计划看板的其它部分，就能使大脑迅速的忘记它们。
这一点对于阅读也非常重要，我的每一篇集中精力的阅读一定是提前准备好，而不是网络上无意间找到就开始专注阅读。我的流程都是先记录到待阅读，然后开始阅读画线，再笔记总结。
因此在网络上找到一篇就阅读一篇，就意味着一口气就会读完很多文章，最终大脑会处于混沌状态，什么都记不住。
笔记是给自己看的，美观固然重要，但是不可以花费太多的精力去美化我的文字。
比如设置颜色，加粗。这些样式设置适当就行，因此不要选择主打美观的笔记软件，有两三样式能设置就足够了。
我现在的学习流程基本都是先总结关键点，作者在这篇文章中也提到了一点——如何运用所学到的知识。
这一点我之前没有刻意的要求自己，但我会习惯性回想我的实践并做出调整，调整的最多的应该是我的计划看板，这是最容易调整的。
之所以加上尽可能，是因为有的知识无法迅速的依赖自身去实践，还依赖于机会和外部环境。
我当前理解的实践更多的是反思和预测，反思自己的各种流程，预测将来要如何实践。
人人都能读懂的文章一定是被稀释大众化的结果。如果你读每个人都读的东西，你就会和每个人想的一样。—— EN
职业倦怠是一种由工作压力引起的心理状态。有三个关键特征:
以上三个特征并非同时出现，往往会循序渐进。
职业倦怠并非个人问题，而是社会背景下的压力导致的一种感觉。
在过去以人为本的服务职业更有可能产生职业倦怠。
比如老师、医生，这些职业承受着大多数其他职业所没有的对奉献精神的普遍期望。现在任何职业都可能出现职业倦怠，尤其是疫情开始的这几年。
Johnny Rodgers 的故事
我感觉到睡眠不足，头痛、焦虑和持续的自我怀疑。在工作中尽管我又学到很多，提高了能力，但是这往往是通过我忽视自己的健康、喝更多的咖啡，以及更努力工作造成。
Michael Stephens 的故事
我发现自己失眠，并给自己开了治疗失眠的药，没要这些药，我完全无法入睡。有时身体还会出现其它症状，比如湿疹。我去医院看医生，医生告诉我需要休息。
Paula Davis 的故事
我感到非常筋疲力尽，每天早上起床上班非常困难，尽管有周末两天的休息，仍然无法缓解我的紧张。我开始变得不那么宽容，讨厌其他人，在和客户交流问题的时候，表面上我很专业，实际上我的内心已经朝他翻了无数次白眼。
职业倦怠的对立面是所谓的“工作投入”。有三个维度：
下面是工作投入的衡量指标。
许多研究人员认为，参与度越高，职业倦怠的可能性越低。
为了采取行动，需要一个发展框架——工作需求-资源(JD-R)模型。
JD-R 模型将每个职业分为两大类: 工作需求和工作资源。
工作需求是工作的生理、心理、社会或组织方面，需要付出努力，并伴随着成本。可能是长时间的工作，高工作压力，并要求与老板的互动。
工作资源是工作的生理、心理、社会或组织方面，帮助员工实现他们的工作目标，减少他们的工作需求和成本，并刺激个人成长。
因此，一个人拥有的工作资源越多，就可以安全地向你提出更多的工作要求。在高工作要求条件下的高工作资源有助于改善职业倦怠的影响。
例如：
当家庭护理人员得到高水平的反馈和自主权等工作资源时，即使面对高水平的身体接触和患者骚扰，他们对疲惫和愤世嫉俗的适应能力也更强。
当教师在工作文化中得到高水平的创新导向和被欣赏，他们能够更好地处理学生的不当行为。
我们需要在工作中获得自主权，得到公平和有效的反馈，和主管保持高质量的关系，但是这是不可控的，你不能完全控制可用的工作资源，因为这取决于你的直接经理、公司领导和工作环境。
因此如果你刚好是一个雇主，要知道当员工做着很高的工作要求时，为他们提供高工作资源，建立一个更好的工作文化，包括更多的反馈回路。
因此另一个角度看，很多领导有没有做到真正的释放资源，提高员工的自主能力，通过员工的状态就能知道，如果员工的普遍状态是消极、甩锅、自主能力明显下降，领导者要意识到并非完全是员工问题，而是管理的问题。
个人认为，管理者应该在每一点都反思一下，是否存在这样的状态。
工作量，在太短的时间内要做的事情太多，资源太少的人有精疲力竭的风险。管理者需要给员工足够的机会在繁忙的工作时间之后在工作或在家休息。
控制权，对工作几乎没有控制力的员工有可能感到工作效率低下，比如常见的“领导说啥都对”。给员工更多的控制权，让他们在工作中有更多的自主权。
奖赏，缺乏认可(社会奖励)会使工作和工人贬值。管理者应该认可员工的优秀工作，并建立一种员工为自己的工作感到自豪的文化。
社区，缺乏支持或与同事之间的有长期冲突。管理者和个人应该减少工作场所长期冲突的数量。
公平，工作中的决定被认为是公平的，人们受到尊重的程度。管理者实施公平的招聘和晋升通道。
价值观，最初吸引(员工)到这份工作的理想和动机，后来有没有改变？公司的行动与其所宣称的价值观要一致。
对于个人，职业倦怠实际上是一种“社会环境中的压力体验”。如果你对所在的工作场所没有控制力，你就无法防止职业倦怠ーー这意味着选择最适合你目标的工作场所非常重要。
不是说“选择压力小的地方”，或者“没有野心，选择容易的工作”。职业倦怠研究告诉我们，选择工作要求高的工作场所完全没有问题，只要有相应水平的工作资源作为后盾ーー或者至少对从“损失”中恢复过来有很好的理解。
对于领导者和管理者，既然你有权力管理你的组织，那么就由你来改变这个组织，使它变得更好。——> EN
你不可能阅读或者思考所有的事情，所以在选择材料时要记住这一点，选择质量而不是数量，并试着创造一个宽泛的背景。换句话说，在广度和深度之间进行三角测量。可获得的信息越多，我们消化的信息就越少。
如果你发现在读某书的过程中想要加快阅读的速度，试着问一问自己这本书是否值得阅读？是否是当前的理解能力不足导致的疲惫？
有意识的留意和思考那些你不同意的内容，这一点其实可以反过来理解，当我们阅读一些我们潜意识认同的观点时，有可能是作者为了迎合我们而阐述的观点，这种观点的价值有可能是极低的，想一想，如果反复阅读已经认同的观点来取悦自己，不如不去阅读。反思一下，在阅读时，一些晦涩难懂，但是只要二次阅读就能得到作者观点的书籍或者文章更有价值。之所以不懂，是因为这个观点对你当前的认知来说是不存在的，这时再去汲取和评价它。
好的文章和书籍需要反复阅读才能深刻了解作者想要告知我们的观点。进而才能转化为自己的理解。世界和我们都在不断变化，因此从书中获取的知识在不同阶段会有不同的认知。——> EN
1992年世界上第一个IBM3.5英寸磁盘驱动器问世，当时的价格能为生产商带来60%的利润。而在今天，厂商们却在用性能提高了60倍的产品来争夺仅有15%的利润。
在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。
与货品化现象通过消除差异性来破坏企业的赢利能力相反，反货品化为企业提供了创造和捕捉大量潜在财富的机遇。
新成长业务的建立者将企业应该定位在反货品化作用力影响的价值链区间中。
使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”和模块化转型的过程。
IBM——大型计算机行业最具规模的综合性竞争者，占据了70%的市场份额却创造出业内95%的利润，因为其拥有专利性的产品、强大的成本优势，以及高难的准入门槛。
但是当模块化产品开始统治市场，货品化时代随之到来。当你的产品性能不再由你自己决定，而是由你的子系统供应商说了算时，你就很难再像过去一样大把赚钱了，利润将被压榨到仅能维持生存而已。当你周边的世界开始模块化时，就是该到价值链上去寻找新的财富增长点的时候了。
在新市场形成的初期，一家企业开发出一种专利性产品，性能当然不是太完善，但比其他任何竞争对手的产品都更加接近客户的需求。这家企业就能依赖这种专利性产品架构获取诱人的利润。
这家企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性，最终将超过低端市场客户的使用标准。
低端市场的竞争基础发生了渐变……
……市场逐渐向模块化产品架构演进…
……整个行业被推向分包型运营模式……
……竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势
如果一家企业发现自己正处于“好得过头”的市场情境中时，那么它就一点胜算也没有了：既有可能被破坏者乘虚而入，又有可能被货品化竞争者偷走利润。
当小型钢铁厂和大型综合性钢铁企业在钢筋市场竞争时，相对于大型钢铁企业而言，小型钢铁厂有20%的成本优势，这样一来，小型钢铁厂的利润就颇为丰厚了。但是，一旦将最后一家高成本竞争者逐出钢筋市场，低成本的小型钢铁厂就发现自己身陷于成本相当的竞争对手之中，开始了艰辛的货品化市场竞争之路，而这种恶性竞争导致了价格的崩溃。
胜利的破坏者开始和成本相同的模块化组件装配商在同样的供应商基础上展开竞争。没有任何特别的竞争优势，因此只能赚到仅够糊口的利润而已
市场竞争的作用力最终对供应商产生了影响，在提供高性能组件的过程中，供应商开始在子系统中创建交互式、专利性的产品架构。因此，在终端产品开始模块化和货品化时，以性能为主导的子系统却开始成为反货品化的源头。
模块化产品的装配商只有在和高成本对手竞争时，才能依靠低成本策略获得成功。这就意味着，一旦他们成功将高成本的专利产品供应商逐出低端市场，就必须向高端市场转移，才能赢得丰厚的利润。
这些企业向高端市场的转移速度是由其提供的子系统性能好坏决定的，于是竞争基础又变成了“不够完善”的情境。
子系统供应商之间的角逐导致了它们的工程师开始设计专利性的交互式产品。只有这样，才能生产出高性能的产品，帮助它们的客户在终端市场竞争中获得胜利。
这些子系统供应商中的佼佼者会发现，它们靠销售差异化的专利产品赚取了丰厚的利润。
这就是有利可图的专利性产品的再生过程，当然，也是下一轮货品化和反货品化循环的起点。
当一家企业为它的上游客户的产品供应配件，而且此种配件市场整体都处于不够完善的状态时，这家企业只要能以产品性能为导向，就能够捕获到诱人的利润。——> CN
日本的DRAM生产商打入了美国市场的时候，导致产品价格急剧下降，DRAM在英特尔产品毛利率的排名中降到了最低。因为微处理器的竞争相对不是很激烈，在英特尔产品中始终保持着最可观的毛利率。因此DRAM的生产量在资源分配过程中被有序地转移到微处理器上来。这种情况的发生并未引起明显的管理策略上的转变。（管理员并未放弃微处理器业务）事实上，在资源分配过程中DRAM生产量被系统转移的同时，高管人员继续把2/3的资金投入到DRAM的研发业务中。
终于，到1984年，公司陷入财务危机，DRAM的生产量缩小到总产量的一小部分，高管层意识到英特尔已经成了一个微处理器公司。他们停止了DRAM的研发支出，戈登·摩尔和安迪·格鲁夫走出公司的大堂旋转门，以老公司的管理人员身份退出，然后作为管理人员重新加入新公司。但英特尔公司从DRAM生产商转化为微处理器公司，却是由资源分配的过程决定的。英特尔的卓越的战略转变并不是高管层有意识的明确战略的结果，而是通过中层管理人员在资源分配中所作的日常决策实现的。
谋划型策略的决策流程是有意识的、分析性的，它往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数据进行严格分析，并“自上而下”地实施。
应急型策略往往来自中层管理人员，战略性的日常运作决策，作出这些决策的并非那些富有远见、具备未来意识或战略精神的人。
在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。当人们发现应急流程中形成的高效策略时，便可使之正式化，并加以改进利用，从而将应急型策略转化为谋划型策略。
该企业的成本结构，这决定了必须用于支付管理费用和获得利润的毛利率。（公司业务对毛利率要求 越高，一些毛利率低的创新业务就会受到阻碍）。
新的机遇为了通过资源配置而必须符合的企业规模。
具有发展潜力的员工一般在职业发展中担负重任的时期不会很长。因此会影响中层管理人员的计划。（这样的员工往往会轮岗掌握各种技能。）
资源分配流程决定了哪些谋划型和应急型的策略可吸引到资金并被执行，而哪些倡议被否定。但是资源分配流程是一个分散、无序，且通常是隐蔽的过程。
中层管理人员的价值观或准则决定了他们可能将哪些想法报告上级，将哪些想法扼杀掉，这对资源分配流程的结果而言意义非常重大。
一旦中层管理人员决定某想法有其优势，他们就会与创新者密切接触，将想法塑造成为一个有血有肉、能够赢得资金的业务计划。影响高级管理人员注资决定的价值观，同样也决定了各种构想能否被遴选到资源分配流程中。
一个可行的策略方向必须与流程中新兴的一面相符，因为谁也无法清楚预料未来发展前景。(这一点和书中第五章提到的“不要以核心业务作为公司的完全竞争力，在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿、有能力去主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。”的观点是一致的。)
一旦这个新的商业机遇变得明了，就该以一种果断、深思熟虑的模式来进行策略管理。——> CN
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