从互联网+到产业互联网，对于传统行业来说，面临的挑战越来越大，转型迫在眉睫，但是从原有的业务线上不管是延伸还是拓展，面临的问题都是不可想象的。
企业转型的时候，有明确的转型计划吗？有成立新的部门吗？有投入产品创新的研发吗……这一个个的问题都决定着一个企业转型是否能成功。
很多企业会把转型早早列入企业行程安排。在理想的状态下，转型的每一步都是依据计划执行，但是现在的时代充满着不确定性，不再像过去可以列五年计划，十年计划，并且按计划执行。不确定性极高的社会环境更要求企业在转型时能随机应变，随时修正转型计划，以面对转型过程的种种挑战。
转型意味着一家企业将面对不确定性极高的风险，原有业务线转移，实现爆发性的增长，获得超越预期的回报。
尽管此事关系重大，我们却意外地发现，在公司转型的设计和执行方面，相关研究惊人的薄弱。正因如此，指导转型的理念往往貌似合理，但更多地只是想当然，而非以实证为依据。现在，是时候该采取有更多证据支持的方法了。
但是效果并不如想象的简单，据BCG12年的研究发现，32%的大公司股东回报严重下滑，仅有四分之一企业的业绩能够超过行业平均水平。随着时间的推移，企业转型的成功率越来越低，从2001年的30%下降到2012年的25%，目前还在下滑中。
时代越发展，转型的难度越来越大，成功率越来越低，而转型的需求却不断增加。企业转型到底有什么需要关注的，艾老思整理了三个核心的问题。
很多企业面临转型的第一步就是通过引进各种技术或者改变营销策略，调整原有业务线的方式降低成本，以达到利润的提升。但是实际上，相对于降低成本而言，投资者的资金注入对于企业的业绩奉献达到37%。
这是一种很明显的传统思维，利润=收入-支出，通过减少支出来提高利润，但是单靠降低成本远远不够，更需要投资者的资金注入。筹备转型需要的资金能让企业能抵御市场的压力，转型需要发起对原有业务线的挑战，新技术的引入或者组建新团队都需要大量的资金。
在转型的前期，降低成本能够实现在转型前期的收益提升，但是仅仅只是在短期，在转型一年之后，收入的增长逐渐占据主要驱动因素。
企业转型不能只注重眼前的利益，不能局限于短期的增长，运营方式的改变，更重要的是有新的增长战略，以应对长期企业的发展，实现长期的营收。产品才是企业长久的增长来源，通过产品创新打造产品力，实现长久的营收。
不管是企业转型还是产品创新，都是一个利益所得者转移的过程，原有业务线的既得利益者会为了阻止原有利益的转移而阻碍利益转移。外聘转型负责人和逐渐独立的转型团队可以极大提高转型成功率，这种独立化的环境能够最大程度较少企业内部原有业务团队对于转型团队的干扰与影响。
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