说到乳制品的龙头企业，如今大家最先想到的是伊利，然而曾经有家企业与伊利平起平坐，它就是蒙牛。

在过去的十几年中，伊利和蒙牛的竞争从未停止过，但伊利最终成功打败蒙牛，实现了甩开它的目标，从此成为国内乳制品行业中的王者，而蒙牛也在这场竞争中见证自己和伊利的差距越来越大。

在蒙牛发展的20年中，可谓是跌宕起伏，有过巅峰时刻，也曾跌落低谷，从鲜花簇拥到腹背受敌，企业不得不面临一次次艰难的抉择。

蒙牛在诞生之初对产品的速度有着疯狂的追求，采用最传统的营销方式，通过一系列的华丽操作，问世5年就成功上市，仅有8年时间就完成了对伊利的超越。

然而这一切却在2008年戛然而止，那是一场让国内乳制品行业集体沦陷的“中国奶制品污染事件”，成为蒙牛发展的转折点，自那年起，蒙牛的发展速度便慢了下来，营销的方式不再奏效，蒙牛也跟中国乳制品老大的交椅得而复失。

“羚羊如果跑不过最快的狮子，就会被吃掉，而狮子如果跑不过最慢的羚羊，就会被饿死。”

这就是蒙牛企业的经营宗旨，如今的蒙牛还在努力奔跑着，但在国内乳制品行业中，它已经不是跑得最快的那一个了。

在乳制品行业中，一直有着“得奶源者得天下”的说法，但是由于蒙牛成立较晚，早期的优质奶源都被其它乳制品企业瓜分。面对奶源匮乏的问题，蒙牛创始人牛根生想到了“虚拟联合”的解决方案，换句话说，就是“先搭建市场，再搭建工厂。”这种模式让蒙牛打响了竞争上的第一战。

为了解决没有奶源就没有产品的问题，蒙牛企业跟一家陷入困境的液体奶企业进行合作，由这家企业为蒙牛的液体奶进行贴牌生产，就是这种“只打的，不买车”的经营方式成为了蒙牛的常规操作，虽然这种方法在短期内解决了蒙牛奶源匮乏的问题，但也为后来的“中国奶制品污染事件”埋下了伏笔。

然而在创业初期的蒙牛企业无暇考虑这些问题，迅速扩张，让蒙牛在市场内占据一席之地才是蒙牛企业的目标。

产品的销量与广告的投入量成正比。

蒙牛在国内的广告界向来是大手笔的存在，疯狂的营销也让蒙牛企业从2007年至2010年，连续四年成为中国乳制品的领头羊，并成为国内第一个销售额高达300亿的乳制品企业。

只是谁也没想到，在蒙牛诞生的短短四年后，“中国奶制品污染事件”让蒙牛以至于整个乳制品行业的形象崩塌的速度比蒙牛的崛起还要快。

在那次事件中的22家“毒奶”企业，蒙牛赫然在列。

受到该危机的影响，蒙牛企业迎来了上市以来的首次亏损。

一波未平一波又起，2009年时，蒙牛旗下的品牌特仑苏被责令停止添加“OMP”（可疑致癌物），该消息一出就掀起了媒体及用户对蒙牛企业的道德批判，激发了用户抵制蒙牛的决心。

2008年至2009年对于蒙牛而言，真是灰暗的时刻，光是这两次事件就让蒙牛品牌的形象受到了巨大的影响，如果蒙牛前期的成功是基于它的疯狂营销，但在出现安全问题后，蒙牛也成为了乳制品企业中摔得最狠的一家企业。

这正如艾永亮老师所说，营销只是助力产品的工具，而不是主力军。

随着事件的持续发酵，用户对蒙牛的信任迅速瓦解，大多数用户表示将不再信任蒙牛企业的产品。

蒙牛产品安全问题的频发也暴露了蒙牛企业发展模式的弊端，蒙牛在没有成熟供货源的情况下，它和奶农之间仅仅维持着松散的合作关系，未曾花费过多的精力去建立属于自己的养殖地，因此产品出现安全问题也是意料之中的事，毕竟它没办法去控制中间商的行为。

从蒙牛的崛起到备受争议，我们可以看出，如果一家企业无法打造出可持续创造价值的超级产品，而是一味地靠营销，最终企业只会因为产品的安全问题被用户抛弃。

在过去的企业经营模式中靠的是营销，而如今的企业发展靠的是能为企业带来增长的超级产品。

意识到奶源基地重要性的蒙牛，在2010年进行了第一次的行业并购，那就是跟君乐宝乳业合作，看似随意的一次合作，但对于蒙牛而言，与君乐宝合作的目的是看中其拥有的奶源基地，随着乳制品行业的快速恢复，只有找到优质奶源，注重用户的食品安全问题，蒙牛才有机会再次被用户所选择。

后来的事实证明，跟君乐宝合作是蒙牛的明智之举。

君乐宝作为蒙牛独立的子公司，在短短9年的时间内，发展势头十分凶猛，销售额也从过去的十亿元成功突破百亿大关，仅在2018年君乐宝为蒙牛企业贡献了20%的销售额。

反观蒙牛在收购君乐宝后就开始了“买买买”模式，通过不断地收购来完成乳制品”全产业链“的意图。

可惜这种模式不但没能助力蒙牛的发展，反而让它出现了7.51亿元的亏损。

其背后原因在于蒙牛的收购行为是“饥不择食”从而产生了接二连三的亏损，为企业的业绩背上了沉重的负担。

然而，亏损的企业还留在蒙牛当中，能够独立上市且销售额将近两百亿的君乐宝却被蒙牛卖掉了。

就在2019年，蒙牛出售自己在君乐宝的全部股份，总价格为40.11亿元。

为什么蒙牛要“自损”？

蒙牛这次的出售对君乐宝还有个特别的要求，那就是以现金的方式支付股权的价格。

为什么要现金呢？

这是因为可口可乐和蒙牛签署了奥林匹克史上首个联合全球合作伙伴协议，该协议就包含了15亿美元的赞助费，总费用高达30亿美元。

这30亿美元相当于蒙牛多年来净利润的总和，在此背景下，选择豪赌奥运的蒙牛为了跟可口可乐合作，只能选择卖掉正在赚钱的君乐宝。

随后，单飞的君乐宝成为了蒙牛企业的一个强劲对手，此前为了避免同业竞争，君乐宝主营酸奶及奶粉，但在恢复经营权后，君乐宝便推出了自己的产品低温鲜奶，一脚迈入蒙牛在华北地区的低温奶市场。

面对如此紧张的局势，蒙牛企业则表示，产品创新、品类创新、打造超级产品的计划正在开启着.....

在未来的乳制品企业中，企业要更加注重产品创新、食品安全问题，才能打造出受用户喜爱的超级产品，这也是中国未来乳制品行业的一个新的发展趋势。