身为管理者，谁不想开一场气氛热烈，群策群力，探讨出解决方案的会议呢？但现实中要么没人发言，要么互相指责，要么天马行空，几个小时只起到沟通作用，没有定论。
由于进展不顺，管理者只能回到委托给个别员工，再自己把关的老路上。其实，只要改变开会的方式，就能改变会议的窘况。不用从团队建设，员工归属感等意识层面入手。
一场有成果的头脑风暴会议，需有六个步骤：
分享信息是指对议题做背景介绍。例如议题是“下周公司活动，我们部门唱什么歌？”。
先要解释下周是什么活动，活动主题是什么，为什么是唱歌而不是别的节目，哪些人去唱，唱的人擅长什么，等等……
参会人如果连情况都弄不明白，又能提出什么点子来呢？
假如很多信息，你也不知道。那请调查好再开会，或者先开个汇报会，收集好信息。没有事实支撑的头脑风暴，完全在浪费时间。
抛出议题，介绍背景，然后鼓励参会人讨论。如果你不是一个糟糕的管理者，现在应该七嘴八舌起来了。这期间有四个点要注意。
请你不要对任何看法表态，哪怕是肯定表态。肯定意味着否定对立观点。碍于领导权威，参会人可能就不提了。也许你听后会改变看法，但听的机会都没有了。
尤其是负面态度：再想想、不够好、这不行……你只要公开记录下全部的观点，让参会人感觉被尊重即可。
开会时有种现象，问题抛出去后无人回应，好不容易有人提想法，其他人突然活跃起来，指责该想法，这不好，那不好。人们习惯通过指责别人突出自己。
如果所有人就一个方案深入探讨，而不是提出更多方案，这就偏离了头脑风暴的初衷。你必须告诉大家，这个环节是提点子，不是提意见。严禁找别人的茬。
所有的点子，一律平等对待，记录在案，绝对不要搞歧视。新人对公司不了解，讲偏了，不用记了；她是设计，不懂营销，听起来真外行，不用记了；这会让人觉得自己不重要，自我隔离于项目。长此以往，讨论的就这么两三个人，其他都是没有灵魂的参会人。
既然你喊他们来开会，肯定觉得他们有用，又何必搞成这样呢？哪怕听起来荒唐可笑的点子，也请认真记录。
我曾经有个领导，某人只要说了：“也许我们可以……”，他就盯着追问，“好，你继续说！”，“这又怎么样呢？”，“所以呢？”，“那有什么结果？”……对方直接被问懵了，支支吾吾很尴尬。
他没有批评，也给予了重视，但一样起到抑制思考的效果。
思考是从一个点出发，联想到另外一个点，再发散出几个点……最后再组织整理，得到结论。
集体思考和独立思考的区别在于，独立思考只能自己启发自己，集体思考能从别人那里得到启发。
“也许我们可以……”是个引子，其他人可以就着继续发散。如果领导针对某人追问，其他人会觉得与我无关，进入观望模式，也就停止了思考。
这还传达了一个了信号，就是必须把事情想全捋顺了才能说话。但谁能又对5分钟前才看到的议题，提出系统性方案呢？
经第二步讨论，应该有很多方案了，接下来要对各个方案进行分析。
首先进行的是乐观分析：
这个环节只谈利不谈弊。强迫悲观主义员工思考方案的积极面，这能避免在今后的执行中怨气冲天。
会议中最擅长的环节到了，分析缺点，提出质疑，预想困难，等等。这个环节需要注意，必须基于事实，合理推测，不要主观遐想。
第三和第四步是理性分析，第五步是感性分析，要求大家直接说出对该方案的感觉。
绝大多数参会人也是方案的执行人。如果不考虑感受，强行推进某个方案，效果会大打折扣。计划到执行，会有一定程度变形。执行人决定了变形程度。得到拥护的方案，能激发能量，好过纸面上利弊占优却被消极对待的方案。
关注感受，也能探究感受背后的原因。这可能是理智没触及的盲区，从而更全面的看待方案。
第六步起到画龙点睛的作用。请你回顾各个方案，并决定下一步该怎么办，哪些人做哪些事，截止日期又是什么。千万不要以“各位回去再想想”做结尾。
以上是我学习《思考营》的第4课和第7课做的手记，这套课程中还分享了：
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