先介绍一下背景：我在22年底注册了一家公司，这家公司登记成员只有2人（最少标准人数），主要经营的业务是软件外包开发。而我们做这件事的优势有两点：其一，我们是学生团队，从产品到设计再到研发全是本科学生，我们一群学生需要接触很多企业级商业项目，来积累项目经验、锻炼设计和研发能力，对我们来说是一件很宝贵的提升机会，对企业来说也是一次具有性价比的选择；其二，我们风险很低，大部分成本都由学校提供的场所承担，包括场地、设备、网络和各种工具等，于是乎我们的成本大头只有人力成本，我们也基本是按照人力成本去计算项目分红的。
公司创立之初比较低调，和团队过往经历有关，也和我个人风格有关。为什么和团队过往有关，曾经团队注册过公司，那是上几批团队元老刚刚站稳脚跟，于是希望建立一套良好可循环的模式给后面的代理人或负责人。但辉煌之后就是一直在走下坡，因为这个公司其实对负责人和成员来说是一个职业发展的敲门砖，而不是创业的助推器，于是团队中越来越多人开始思考自己的发展去向而不是团队整体方向，导致公司凝聚力变差，最后潦草的进行换届，还挂靠在了学校指导老师名下，最终在一届负责人下注销了。
当时的我初出茅庐，凭借着自己洋溢的激情和半吊子水平坐上了管理层的位子，看到了大量外部企业抛来的商业化“橄榄枝”，在金钱和权力的诱惑下，我决定重建公司，并通过多接外包项目的方式，实现团队盈利和项目分红，也为团队成员积累了宝贵的项目经验。
在缺少经验和能力的情况下，我承接了大量项目，整个团队表面上看起来欣欣向荣，大家各司其职，这是我们最开心的时刻，也是最后开心的时刻。
除了接商业订单，我还盯上了另一块蛋糕。由于我们是专业类大学，学校非常重视科创方向的投入和产出，孕育了非常多优秀的项目出来，也孵化了很多独立团队。因为我们是挂靠在科创方向下的团队，同时我们也密切关注和教师领导和利益，于是我单独划分出一块精力去做科创竞赛，希望能以此提升整个团队在科创大组织中的地位，提升在老师和领导的重视。
因为我缺少很多竞赛经验，于是我拖了身边的人介绍了两位在竞赛方面有丰富经验的同学，并说服他们加入团队新成立的竞赛组来提供指导。
经过前期的讨论和验证，我们确定了新增的竞赛组应该设立什么样的目标，如何发展，如何服务整个团队。并进行了紧锣密鼓的招聘。
得益于专业类学校的优势，我们招到了一批竞赛方向表现优异的同学，为我们提供人员支持。此刻，整个团队规模发展到了最大，同时团队的各种创新和想法也不断涌现，覆盖的项目类别越来越多，团队的影响力也在逐渐扩大。
由于团队越做越大，慢慢的项目也出现了起色，项目的影响力冲出校园，吸引到了其他学校的团队兴趣。于是招集了几个志同道合的团队及成员，约定了一个地方茶话会，作为代表整个地区的“先锋创客”。
在那段时间，几个学校的研发同学共同维护一些开源论坛、做项目分享、技术讨论，甚至还一同做了一些有意义的项目给社会服务。
除此之外，还计划提供项目、学习机会给更多人，希望能让更多人看到我们、加入我们、或为我们提供更多帮助。
未来甚至还畅想着，如何共同做一个影响力巨大的项目，去比赛、去投入使用、去方便每一个人，以及如何利用媒体的力量提供曝光，让这些事情成为学校、社会的焦点。（“创业者”聚在一起就喜欢吹nb，谁都想不到以后谁会成为投资人）
当然，一切行动的基础都需要有人推动，没人愿意为了空头支票去冒险，在商业场景上显现的更为明显。
由于前期接了大量项目，导致在最紧张的交付阶段出现了人力不足，很多有能力的同学甚至担任多个大项目的主要开发人员，再加上外部商业环境变动，遇到了难缠的甲方，导致一个大项目不得不延期。延期让甲方落下了话柄，以后在各种谈判场都处于不利位置。而且由于我们是学生团队，大家该秋招的秋招、考研的考研，难以抽出时间去应付各种新需求，
在这种场景下，人员工作积极性低迷，于是我做了一个错误的决定，用另一个项目的钱去填这个项目的空子，并承诺等这个项目交付拿到钱，再把钱补给他们。刚开始各方都很顺利的成交了，但令我没想到的是延期的项目问题如此之多，拖了非常长的时间都没有反馈，每天不是在催促就是在催促的路上，期间另一个项目的朋友甚至因为我拖欠补助而和我产生较大的矛盾，难以协调。在多方压力下，我向项目方妥协，只拿回人员开发成本，其余的钱可以不要，但期望尽快结项。
但项目方似乎不那么干脆，他们又以该项目有其他适用场景为由，在调研新场景的可能性，并承诺如果可行将全额支付项目费用。于是这一等又是好几个月，好几个月都走在催债的路上。
（我小时候从未想过有一天我会成为电视里被“民工”催债讨伐的“老板”）
轰轰烈烈建立了竞赛组，有个核心的要求却忘记了，那就是要求他们忠诚。在学校，加入一个团队，和社团没什么区别，有能力的人可以身兼数职，可以去更好的平台上去发展。
我们招的这批人也是，对于一个初创团队来说，实在没有什么吸引人的，甚至有些时候做的东西太“接地气”，很难让他们适应。于是竞赛组这几位同学出现了严重的“水土不服”，达不到我们的期望，更多观望那些其他更成熟的竞赛团队给予的机会和成就。我们团队在竞赛上，就是个小白，缺少资源，需要优秀的忠诚的人来创造资源，但我们没做到。
我也不是决心要把这个团队作为我未来创业的idea，我只是希望从中吸取对我未来求职发展有利的经验和教训，所以我也需要把我的成果、我的经验教训告诉后面的接班人。
就像是我小时候，那些成熟的大人酒后对我的真心吐露和劝告，我一知半解。我将我的想法和经验告诉下一批人他们同样无法完全理解，刚开始只能照猫画虎，后来就完全变成他们理解的那样了。这不可避免地会碰到一些我曾经碰到过的困难，由于缺乏沟通和了解，我很难及时意识到这些问题，他们也走了一些每代人都走过的弯路，跌跌撞撞做到今天。
这样的危害是我们团队始终走不出去这个新手怪圈，永远有人在告诫后面的人该如何做，但永远有人在犯错误。我想这也是一个团队或企业，离不开一个话事人的原因，团队是负责人行事风格的体现，负责人能力是团队发展的缩影。
我毕竟不能控制所有事情。如果我有能力，当然是希望我在管理的这段时间建立一套稍微成熟点运行模式，让整个团队稳步发展，后面的人只需缝缝补补即可，但可惜没能兜住，最后在类似曾经发生过的错误下注销了（即大家开始关注自己的发展而非团队，导致无人接手）。
从接管团队到公司创立，再到公司注销，差不多两年时间。这两年时间其实就是我大学生活思想、能力、态度的一个缩影。当我真正做了一些行动开始管理团队的时候，我也体会到了曾经一起做项目的朋友渐渐疏远，但我不希望这样，我错就错在不希望这样于是努力挽回。于是我处在一个时而管理时而同事的别扭角色，我的能力和影响力也并不支持我同时扮演好两种角色。最终演变成，因为管理疏忽，曾经的好友开始恶语相向，因为缺少共同做事机会，也很难重新再融入他们的日常。有点“高处不胜寒”那味儿了hhh
一段宝贵的经历不一定是以句号收尾的，也可能是以省略号......
故事线太多讲不完，有什么想了解的欢迎评论区补充~
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