本文是超级产品战略系列中的一篇，目标读者：想要打造超级产品，关心企业可持续发展的管理者和产品经理。在这里我将通过分享全球最大音乐流媒体Spotify企业的超级产品战略模式进行分析，便于大家快速了解什么是超级产品战略。

让我们将时间回顾到2011年初，瑞典的首都和第一大城市斯德哥尔摩的一间咖啡厅内坐着Spotify的产品经理。这是令人惊叹的一年，试想一下，你的企业比其它企业能够更快地获得用户，其中还包括了谷歌和苹果这些巨头的加入，那么想要生存下去，Spotify必须保持优势成为真正全球化的音乐播放器。

在这个过程中，找到适合自己的超级产品战略才能打造出属于自己的超级产品，对此企业管理者要想清楚这几个问题：用户真心想要的是什么？他们愿意为此付出什么？你需要做什么才能让用户选择你的产品？并每月进行流媒体订阅付费？

想要打造超级产品，必定要壮大企业团队，Spotify从10人发展到100人甚至是上万人的巨大挑战。要知道管理一百个人的团队就已经很复杂了，如果企业想要进一步发展，该如何保持创新能力？如何确保产品对用户来说是有价值的”城堡”而不是没有人喜欢的砖头。

时至今日，Spotify的用户人数也早已突破了上千万，光是技术团队就扩大了两倍，达到好几百人，对此，Spotify的超级产品战略是通过分会、小队、部落、行会的形式，目标是实现打造超级产品，并在高度创新和用户之间取得平衡。

以组为团队核心概念的组织设计原则，持续改进产品，对于产品迭代开发，这些规模化是Spotify打造超级产品的关键要素。保持创新是打造超级产品的原则。

不仅如此，在Spotify的团队里，管理者只需要专注于指导和解决沟通障碍，而不是告诉员工他们应该做什么，完全自主是一种取舍，独立行动的自由，组成了独特的团队模式。

让我们将时间快进到现在，Spotify在61个国家拥有着1.4亿用户，更被估价为200亿美元。正如Joakim Sunden所说：找到自主权。

就拿一些跨团队的例子：实现SOX合理以支持IPO，遵守新的隐私法律，将这些基础都迁移到谷歌云，但由于缺乏对团队组织的构建和产品创新的持续关注，很难实现不断增长的用户基础。

自上而下地实施这些举动对于Spotify的超级产品战略是行不通的，简单来说，是因为团队不适合这样。

想要打造超级产品，不能拘泥于规则，而是持续创新，很多企业都想模式Spotify的团队组织结构，却总是失败，原因在于这几点：

你的企业正在构建一个音乐播放器？

你的团队有找到它的业务模型？

持续创新和打破规则适用于你的产品吗？

当其它企业复制Spotify的战略模式时，往往都是通过自上而下的指令进行的，而没有仔细研究，你的产品是否适合这样的方式。

当然，我并不是说放弃自上而下的管理，只是专注于自身企业的发展情况和产品才能找到适合自己的超级产品战略。Spotify就是因为做到了这两点。

那么，如果你想找到自己的超级产品战略，保持创新能力和速度，该做什么呢？从哪里开始？

首先，企业管理者要问问自己，每个部门在这个过程中起到什么样的作用？或者正在试图用什么样的产品来解决用户遇到的什么问题？

其次，不要让自己独自思考，而是让你的团队和员工参与进来，收集想法，共同创造企业的“护城河”。那么我们就会发现一个很好的问题：什么样的产品被用户选择？

对产品做加法或减法，才能找到真正需要保留的功能。从各种各样的实践和企业中获得灵感，套入不同规模和风险环节的不同组织模式。

找到需要升级的主要功能，以及产品在组织中的根节点。

最后，当你开始进行迭代产品时，并不是你去决定产品最终变成什么样，而是你的战略模式告诉你可能是什么样的。

不要对新的静态目标做出大的改变，持续的参与能够有效改变组织模式。

不要做“Spotify”的超级产品战略，而是找到适合自己的超级产品战略。

如果你想更深层次了解Spotify，学习它如何打造产品，请关注“艾老思”公众H