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原文链接：Zoom's Meteoric Rise - The Flywheel (substack.com)
Zoom 是怎样成为视频聊天的首要选择，又是如何保住这一地位的？
去年三月份，新型冠状病毒给了美国重创。各种线下活动都被迫停止，就在这时，Zoom 进入了我们的生活，并在方方面面影响着我们。一夜之间，上课成了远程对讲，工作成了家里蹲，锻炼也成了线上活动，就算是婚礼和葬礼都没法面对面举办了。而在所有视频聊天软件产品之中，Zoom 成为了大家视频通话的首选。脱颖而出的它就像划过夜空的流星般耀眼。
本周早些时候（译注：原文发表于 2020 年 9 月 4 日），我们见证了成为视频通话默认选择的 Zoom 在商业上产生的丰硕成果。周一，该公司发布了他们第二季度的财报，这一季度也正是他们第一个完全被新冠病毒影响的季度。不论我们选择查看何种统计指标：财务也好，用户也罢，我们都能看到数百个百分点的增长。财务方面，营收增长了 355%，净利润增长了 35 倍，这两项都是同比增长；用户方面我们同也能看到同样惊人的数据。
当然，这些数据在股市上都得到了体现。周二的时候，Zoom 的股票（$ZM）只用了一天便有了近乎 40% 的增长。即便在这周晚些时候又回吐了大半涨幅，Zoom 的市值仍比它 17 个月前初上市的时候增长了 1000% 以上，市值超过千亿美元。对于 Zoom 的持股人来说，Zoom 的腾飞给他们带来的收益是不可估量的。
在这篇文章里，我会分析这一现象的前因后果。在一个通过视频会议解决一切问题的世界里，Zoom 这一初生牛犊是如何在这一饱和的激烈战场中坐上第一位（至少现在如此）的宝座的？如果我们能够进一步了解这一现象的话，我们是否能从 Zoom 的未来发展前景中学到些什么呢？
我想从 Zoom 的产品和历史开始说起。Zoom 是我们每天都要用的东西，所以那些常识性的东西我就一带而过了。我会着重于其中的几个值得注意的亮点。
首先，Zoom 就是好用。相信我，我是真的找不到更合适的词汇了。过去的几个月中，我和朋友进行了大量的讨论，猜测着为什么 Zoom 这么成功。而对话一般都离不开「Zoom 就是好用」或者「Skype 真垃圾」这些内容。
尽管不太能令人满意，这却是 Zoom 一飞冲天背后的秘密。尽管我没有资格通过技术分析的方式解释为什么 Zoom 比 Google 的产品更可靠，但有一件事是明摆着的：Zoom 的成功可不仅仅是运气好。
Eric Yuan（Zoom 的 CEO）是一位深度视频会议专家，在创立 Zoom 之前，他曾在 Webex 开发视频会议工具，有着近十年的工作经验。最终，Webex 被思科网络（Cisco）收购；Yuan 曾在 2011 年提议创建 Zoom 的前身，在他的提案被拒绝之后，他决定另起炉灶。
这位世界上数一数二的，极富才华和经验的技术视频会议专家从 2011 年就开始着手打造为当今社会设计的最佳的视频会议工具。与他相对的谷歌、思科、微软等公司，在当时可能已经有了一两个团队着手于视频会议工具，只不过他们是将其作为其商业模型的非核心部分来运作。这样一对比，Zoom 的体验「就是好用」，而其他公司......就不是那么回事了。
正如「视频会议」其名，一般来说都有数人参与会议。这样一来，每一个单独的视频聊天实际上都是软件产品的一个展示。这也就是说，如果产品工作顺畅，那么大家都开心，这对于产品本身也是好事。如果你用谷歌环聊（Hangout）进行聊天，然后遇到了一些奇葩的问题的话，估计就会有人建议换用 Zoom 了。
需要强调的第二点是：Zoom 比竞品更易用。这也许听起来简单，但实际上这一点十分重要，相当于「飞轮」中的润滑剂。如果有人发给我一份会议日程，想让我下载类似 BlueJeans（译注：这是 Verizon 提供的视频会议软件）这类稀奇古怪的东西，或者是让我用快十年都没碰过，密码都想不起来的 Skype 的话，我大概率会想换一个平台。如果有人给我发来一个 Zoom 的链接，我没什么理由不去试一下，毕竟点一下链接可是再简单不过了。
这两个因素加在一起便能解释为什么在新冠病毒肆虐之前 Zoom 就已经赢得了这次视频通话软件大战。下面这段节选来自于福布斯 2019 年 4 月对于 Yuan 的介绍，其中便提到了在其早在 2013 年发布之初便展现出的亮点。
当 Zoom 刚刚发布之时，它便有一些独特之处。它轻量的网页客户端几乎可以立刻辨别你在使用什么样的设备，意味着 Zoom 不需要为 Mac 或者 PC 设置不同的版本。同时，Zoom 提供了软件层面的防护，避免了因类似 Chrome，Firefox 或 Safari 推送更新而带来的问题。Zoom 即便在 40% 的数据都丢失的情况下也能正常运行，所以说即便在网络不稳或者缓慢的环境下，Zoom 也能胜任。最后，它每月 $9.99 的售价（现在是 $14.99）也比其竞争对手要低，给了他独特的优势。Zoom 的客户服务经理 Jim Mercer 在那时任职于一家竞品公司 GoToMeeting，他的一个同事注册了一个 Zoom 账户，想看看 Zoom 为什么这么火。「只需要点一下就能进入会议，当时大概同时有 25 个与会者，」他说，「我们当时的表情就是：『这是魔法吗？他们怎么做到的？』」
在了解了这些背景信息之后，我们来进一步看看 Zoom 的飞轮模型吧。另外，我觉得可以趁此机会介绍一下不同「飞轮」的模式。Max Olson 曾写过一篇优秀的入门文章，介绍 6 大种「飞轮」模型。在这篇文章中，我不会把这些模型全都讲一遍；但 Zoom 的飞轮模型比较特殊，它是 Max Olson 口中的「网络效应」飞轮和「技术优先」飞轮所形成的奇妙结合。这两种飞轮给 Zoom 同时带来了优势和隐患，我会在下文说明其原因。
一切都源自一通成功的、令人欣喜的简单视频通话。一开始你会觉得，「这就行了？」然后在这种念头过去之后，你就会不可救药地爱上这款产品。这也许是因为大多数人都会对视频聊天软件抱有成见，想到的总是「我能听见你说话但是看不到你人」或者是「不行，还是不行」之类的画面，一份简单、愉悦的体验比任何一种对于它的预想都更为有效。
既然每一通视频通话都是在给公司做免费的产品演示，那么更多成功的通话就会带来更多的用户，这又会带来更多的通话……如此循环。
当然，这个相对直接的用户飞轮之外还不是问题的全部。Zoom 的优势在于其技术简单好用，除去之前讨论过的几点以外，很大一部分要归因于 Zoom 的通用性，无论是何种设备，何种情况，Zoom 都可以正常工作。Zoom 的用户越多，它能学习处理的边缘案例就越多，同时它的资金还足以投资建设基础设施来为这些案例提供支持。
还不止如此——除此之外，Zoom 还可以增加额外的使用场景。网络研讨会或者是更大型的会议怎么样？当然没问题，毕竟平稳地运行最多 1000 人的常规会议都已经不成问题了。这些投资（购买设备以解决边缘案例、招揽用户以发现边缘案例）为飞轮提供了回馈。成功的通话越多，其带来的用户也就越多。
Zoom 所采用的这两种高效的飞轮模型有两个潜在的问题：
有不少人都同我一样，认为 Zoom 没有什么保护措施，而因此变得容易被新产品而影响。我认为这有些言过其实了：即便客户会转移到其他平台，他们也需要一个使用不同服务的理由。Zoom 在视频会议质量方面有很大的领先优势，我觉得客户在短期内不会主动寻找替代品。
那么在视频会议的形式最终发生变化的时候，风险就会到来。不论通讯质量上的变化如何，今天的视频会议和十年前的视频会议并无本质上的区别。我的意思是，在这十年间，并没有发生什么用户体验上的重大创新，能让视频聊天感觉更个人化，更亲民。尽管现在有了花哨的背景和「Together Mode」，但视频会议大体上仍旧是人们看着摄像头，没有眼神上的互动；因为他们都在看着自己的脸，期盼着能通过这种方式来交流。
有几十家甚至上百家创业公司尝试着改进视频聊天本身的体验。举个例子：Miro 主打的是一个虚拟白板工具，但他们同样提供应用内的视频通话，最多支持 25 人。Zoom 也可以在他们的软件中加入一个白板功能，但恐怕他们再怎么努力也比不上专门做白板应用的整个团队所做的（是不是觉得听过这话？）
而实际上问题的关键是：Miro 只是视频聊天众多可能性中的一种。如果我们假设：1. 我们无法预测未来究竟是视频聊天的何种创新会笑到最后，但我们可以肯定总有一种会成功；那么 2. Zoom 明显无法将每一种可能的创新都纳入到自己的应用中，这也就说明 Zoom 在未来的某种创新出现的情况下会展露出它的弱点。
我在上文中解释过：Zoom 对于技术优先飞轮的利用不是无限度的。如果说最强力的竞争者已经在消费者在乎的任意方面都追上了 Zoom 的话，会发生什么事？
我前面说过，消费者可能没有什么强烈的意愿来主动寻找 Zoom 的替代品。但问题在于，Zoom 有可能因为它所处的被动地位而造成用户流失。
Zoom 本身并不能像其对手，谷歌或者微软那样来控制分发这一步。会议通常是在电子邮件或者日历应用中发起的，好巧不巧的是，谷歌和微软这些最大的做电子邮件、日历应用的公司刚好有他们自己的视频通话工具，比起 Zoom，他们当然更想让你用自家产品。
所以说，Zoom 面对这些弱点要如何面对呢？
在我强调的风险之中，有一点是未来的创新可能会对 Zoom 现有的用户群体造成伤害。与其学习 Facebook 收购或者抄袭每一个新生的竞争对手，Zoom 有机会创造一个强大的开发者生态系统，让人们既可以使用 Zoom 的核心技术来构建自己的应用，或者采取一种更新颖的方案：让人们改进 Zoom 本身，来让其更具有吸引力。
Zoom 有着任何创业公司都无法比拟的重要资产，那就是海量的使用量，日日如此。让我们假想一下：Miro 不去打造仅有一个独创功能的产品，转而把它的白板功能作为 Zoom 内部的一个应用来销售呢？这样做很有可能形成一个双赢局面，还可以允许 Zoom：1. 紧紧抓住技术变化；2. 用独特的功能来保持用户粘性。
【注：目前 Zoom 的网站上有一个应用市场和一个 API，但我认为这两个都不够成熟，远没有达到他们的完全形态。举一个例子好了，市面上的大部分应用也不过是「从某某应用发起 Zoom 通话」这样而已。】
如果 Zoom 真的在和谷歌、微软的强力分发方面被卡了脖子，他们要怎么做才能改变这个局面呢？最直接的答案就是发展或者收购自己的分发方式来应对。
为了发展分发途径，Zoom 已经开始在增加新的产品，比如说 Zoom 手机，目的是为了扩大他们在公司的通讯栈中的影响力。但我认为仅凭这个方法效果有限，见效缓慢；唯有收购才是正道。我尤其希望看到 Zoom 收购 Slack，或者是与其合并。
除去 Outlook 和 Gmail，Slack 是人们安排会议的一种实际可行的选择。实际上，它在会议漏斗中的地位还很高：
有了 Slack 的话，Zoom 就可以在用户和同事的对话中——也就是用户真正构思会议的地方——来服务用户，这样也能避开谷歌和微软的锋芒。现在 Zoom 的市值高达 170 亿美元，这样做的成本对于 Zoom 来说只是毛毛雨罢了。
这一期的 Flywheel 就到这里了。非常感谢大家的阅读。如果您喜欢本文，可以订阅 全球科技之窗 专栏并与朋友分享!
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