一、产品创新的最终目的是为了打造超级产品

创新分可持续性创新和非持续性创新，可持续性创新是在产品原有的基础上做到更好，是线性增长，而非持续性创新并不是在原有产品上做的更好，而是寻找一个新的突破点，属于非线性增长。

一切可持续创新都会遇到瓶颈，能否打造出超级产品关系着企业生命周期的长短，那如何打造超级产品呢？（关于超级产品可以参考艾永亮老师的超级产品——未来十年突破性发展的方向与方法）

二、打造超级产品是要回归用户需求的本质

以2000年互联网第一次遭遇寒冬为背景，阿里巴巴如何进行产品差异化创新的。

1、让企业生存：自上而下的用户需求驱动着创新

阿里巴巴从b2b中国供应商平台起家，将国内生产的商品卖到国外，凭着让企业生存的目的又碰到了合适的机会，于是它从上百款产品中脱颖而出。

b2b开始做强做大，直到2007港股上市融资，这位“老大哥”融来了70%巨额用来注资给还未营收能力的淘宝以及后来的支付宝，从此企业创新的接力棒交给了淘宝。

其实一开始支付宝的出现自身为了解决电商买家与卖家之间的信任问题，所以马云才把创新了支付宝，结果无心插柳柳成荫，支付宝意外开辟除互联网金融的路子来，为了支撑起淘宝一万亿的交易额，马云只能开启阿里云计划，于是阿里云这几年也开始着手准备接下创新的接力棒。

纵观阿里巴巴多年来的创新之路，大家都认为是马云战略眼光独到所致，直到最近听了艾永亮老师的课，才领悟到阿里的创新战略与其说是眼光独到，倒不如说是在特定的条件下不断满足用户需求的激流勇进。

2、如何让企业获得更好

为企业未来十年可能出现的天花板进行自上而下的策略，而且这个也打造超级产品的关键

支付宝和阿里云都是为了解决阿里巴巴在策略未来企业遇到天花板而规划的，只有确立了创新方向，并且在具备天时地利人和的情况下形成独立的业务闭环，又不限制于创新的方向，这才建立出阿里巴巴履带式的接力棒战略。

我们可以借着阿里巴巴案例可以看出，马云并不是真的有战略眼光这种“肤浅”的结论，最根本原因还是因为时势造英雄。

3、创新战略

就是在不断满足用户需求和满足企业未来业务遇到瓶颈需求过程中进行的创新。

创新战略的目的都是为了打造超级产品，并未企业未来的发展起到至关重要的作用而生产的，这也是为什么阿里巴巴CEO张勇在不同场合下不断地强调阿里巴巴的创新是打出来的，不是布局出来的。

三、当下的企业该如何扛过寒冬

1、细分用户+互联网思维+形成裂变

企业在经历寒冬时会选择裁员、提效、加薪的策略，目的是为了将人力资源价值最大化。那企业该如何把用户价值发挥到最大化呢？

通过细分抓住核心用户，做长远的价值渗透，最后通过核心用户来带动口碑从而增加新用户。

首先该怎么细分用户，好的细分能够促进企业的增长，判断好的细分和坏的细分一般分3个标准：

细分后的用户行为是否存在偏差，细分后的用户价值能否分出大小，细分后的用户是否为产品的忠实粉丝，在经历寒冬的任何一家企业，在任何时间都将面临着产品创新和运营资源短缺，如何将现有的核心用户价值最大化关系着企业能够走出当前的困境。

首先抓住核心用户是为了做长远的价值渗透，例如，2018年阿里巴巴推出的88vip会员，就引发了不少业内人士的议论。

当你的淘气值达到1000时，用户就可以用88元购买一年的88vip，而没有达到1000淘气值的用户这需要花费888元购买，针对未达标的新用户而言，只要你想成为会员，那就只有两条路可走，要么在平台上多次产生购买的行为，要么你就直接购买会员，这也让平台新用户向核心用户发展的方向变得清晰。

这个项目是由阿里巴巴CEO张勇亲自操作的，不但能提升阿里巴巴平台高价值的用户数量，还能提升用户的arpu值，用户的沉没成本被再次提升，让粘性度强的用户更加离不开平台，让粘性并不怎么强的用户逐渐转向阿里巴巴平台，用户的长远价值得到了保障。阿里巴巴再次得到了飞速的增长。

当然，阿里巴巴是大企业，拥有着庞大的产品生态矩阵做出一款成功的产品也不足为奇，那么作为某个领域的中小型企业而言，还有机会吗？答案是可以的，俗话说这麻雀虽小五脏俱全，作为中小型企业也可以通过整合产业链相关产品及服务，进行权益打包的方式赋予自己平台的核心用户，只有做好核心用户价值的长远渗透，不断开拓高价值用户群体才能突破增长瓶颈。

而在锁定核心用户时也会让企业陷入增长瓶颈，是否调动现有的用户来带动增量用户以及后续的奖励从而形成裂变，这样不仅能解决企业获得用户的成本，更能解决现存用户增长的问题。

例如，几年前的淘宝因智能机携带微信导致4、5线城市快速下沉后，立即做出了亲情账号绑定功能，年轻用户可为老一辈的用户代付，这样一来不仅能解决老人家购买操作麻烦的痛点，二来淘宝又增加了新的群体用户，这不，微信为了进一步渗透支付市场也逐渐开启了微信钱包附属卡功能。

在寒冬中的企业除了深耕现有的产品及服务，也要看看能否利用互联网思维摆脱传统固定思维，从不同的角度思考当前行业能否做到跨领域，重新定义自己的市场，并进行新的创新。

例如，娃哈哈在做饮料市场细分时发现了用户对早餐的痛点，于是喊出“早餐喝一瓶，精神一上午”的口号，让新品类营养快线迅速发展了起来，并从饮料市场成功闯入餐饮市场，最终做到单品类突破200亿的成交记录，帮助原饮料业务突破瓶颈期。

2、产品创新的4要素（盲点、痛点、爽点、痒点）

盲点：挖掘用户背后的需求，有时候企业直停留在解决用户现有的需求上。

对于产品而言，能给用户带来好处比产品是否好用对用户来说更重要，企业在创新的时候会陷入一个误区，总会想着，我该将产品做得如何如何好用，却忽略了产品本身能给用户带来什么好处。

痛点：不是为了满足用户的需求，而是为了解决用户需求或未产品未能解决用户需求后带来的失落，在互联网时代，用户刚需痛点的衣食住行早已尘埃落定，虽然在垂直细分领域中还能找寻一些机会，但是只是解决用户痛点需求的产品很难在激烈的竞争中脱颖而出，能否给用户需求的同时给用户带来良好的用户体验，是当前产品解决用户痛点的城墙。

用户体验是用户需求的完整的用户体验交付，痒点是在爽点和痛点的基础上的附加值，痒点叠加在痛点上，而爽点的关键在于能跟竞争对手形成差异化。

寻找痒点

结合企业优势，用户需求，竞争对手的优势3个维度去挖掘自身的痒点。

3、使用用户体验地图

用户体验地图无论是在线上还是线下都适用，根据企业的业务模式以用户和产品接触的时间进行排序作为横坐标，以用户对产品的满意度从上至下递减作为纵坐标，最后将每一个节点用直线连起来就构成了用户使用产品时的体验地图。

虽然每个企业都不可能让每个节点的用户体验都做到满意，但只要每个企业集中资源以用户为中心，最终结果都不会太差。

对于能否将企业解决不了的痛点让用户体验差转换为爽点，例如，当用户在人流量高峰期等待时，超过半个小时就送给他们一份饮料或菜品，让等待取餐的无聊时刻变得有趣，这样用户在等待过程中也不会觉得这是糟糕的一环。

当然，有些糟糕的体验可能由行业本身决定的，一般遇到这种情况，我们可以在用户体验完整个流程后给用户一个爽点，博得用户的好感。

关于这点宜家家居做的很好，它们提供了场景化的室内家具试用体验，但是逛久了用户难免会显得有限疲惫，好在宜家在出口结算处提供了1元购买冰淇淋或点心的活动，从某种意义上来说安抚了用户的疲惫感。

4、从旧到新的变化

创新的基本要素就是重新组合，我们可以从尺度和角度2个维度进行拆分。尺度维度拆解的越小就越能打动用户的心，用第一性原理从物理学角度看待行业，一层层挖掘看透本质，再从本质一层层往上走。

例如，特斯拉新能源就是通过第一原理找到电池的本质，在通过本质提供解决方案最终通过挖掘创新了特斯拉新能源车、尺度和角度的拆解，往往也能让企业在红海中发现蓝海。

拼多多发现在PC互联网时代都是用户主动找产品，而到了移动互联网时代是产品找用户，甚至是被淘宝放弃的低端供应链与5环外的用户需求，而微信则是产品找信息的最佳场景，通过对需求端、供应端、连接端旧事物的重新组合形成了新势力。

例如，步步高小天才电话手表，这是由艾永亮老师所帮助的企业转型之一的集团。

对于他们家的点读机大家肯定不陌生了，他们企业非常善于做单机或简单的互联网产品，而小天才电话手表是他们首次以互联网为核心做出的多段复杂产品，一经推出后迅速走红，但随着产品的不够成熟而导致用户大量的投诉，直接影响到企业的口碑，团队也因规模过大，协作困难，大量的时间浪费在沟通环境上，但仍然无法将细节沟通到位。

最终与艾永亮老师合作，经过艾永亮老师的一番分析，彻底解决步步高产品内部的问题。围绕着主打产品建立起不同的小团队，每个团队都能独立工作，从最大程度上降低对其它团队的依赖，彻底解决协作效率问题，集团也解决了大量用户所投诉的问题，突破了产品技术架构的瓶颈。

每一次的寒冬都在逼迫着企业不得不进行创新，而每一次的寒冬也造就了无数个新产品的诞生，与其每次被迫式进行创新，倒不如确定好创新方向后进行聚焦从而造就超级产品，才能保证企业不再受寒冬的压迫。