作为一名企业讲师和顾问，经常有机会与各行各业的老板们接触，咨询最多、问题最多的莫过于新项目。
所有的新产品、新项目、新技术、新业务都是在创新，哪怕是在原有产品基础上改进，其实也是在做创新。
每一次的启动会总是慷慨激昂，每一次总结会却变成了问罪现场。每个人都在推卸责任，说是行情不好，说是市场不好，说是其他部门的问题。
到底谁该为创新失败负责？
今天的话题可能有点“丧”，但是相信我，“丧”是常态，占据了我们绝大多数的时间，解决不了就没有“喜”的时候。
01
每家企业都在做创新
首先，跟我一起看看这张图第三行的“GDP”。
国家GDP预期连年下调。经济上行周期，企业都能享受红利，业务规模持续扩大，业绩顺势上涨。但是从2012年中国GDP跌破8%以后，就进入了经济下行期，这导致红利不在，业务规模持续缩减，业绩顺势下跌。
在强大的压力迫使下，大多数企业很自然地做起新项目，进行产品创新，寻找出路，实施自救。
仅我辅导过的企业来看，这场自救活动就涉及服务业、制造业、农业，而其中以制造业企业最多。
说白了，机器一停，企业就面临着亏损。当原来的订单减少，就必须找“新产品”来做，才能获得新的订单，让企业免于最终无单可做。
在这场波及全球的疫情中，所有企业都纷纷挥起大旗高喊自救，但是其实就算没有这场疫情，自救也一直在进行中。
做新产品，说起来简单，做不做得成可是个大问题。
坦白讲，按照我每月接触的50～100家企业做不完全的抽样来看，一开始就不靠谱的产品占75%，方向ok但是做不成的产品占20%，方向ok也能做成的不超过5%。
即便如此，这些“产品”都在上马，都在进行。所有人都铆足了劲，遵循努力就有收获的“真理”，做人事听天命，做成了就是大家的功劳，失败了再来追究责任。
02
谁该为创新负责
创新就是一个低概率的事件，总结会上把成败归咎于概率显然太过于扯淡，总得有人来扛下所有。
创新就是任何与历史不同的行动。
只要不同，就意味着错误概率极高。在产品得到市场认可之前，没有人真的知道这次不同最终是成功还是失败，除非他是上帝，这也是过去日子好过的时候没人做创新的原因。
既然是一个高风险，没回报（大部分情况）的大锅，这个锅应该谁来背呢？
“谁决定谁来背啊”
直觉告诉我们就应该这样。但是“正确的通常是反直觉的”，为了把它变成名言，我每天都要说几十遍。
那不就是老板吗？
你当老板傻啊？老板一定会用自己的大RMB砸出一个职业经理人来负责。
一，职业经理人该为创新负责吗？
所有的职业经理人都有相同的要求：他必须具备相关战绩（不管是成功的还是失败的，失败也是一种财富），必须敢要高薪（说明他自信，我喜欢自信的人），他必须全盘搞定（彻底交给他，我就放心了）。
然而这样的人在公司里环顾一圈，没有合适的，怎么办呢？
请猎头四处寻觅，找了大半年，终于有一个接近的。
“不能再等了，必须立即上马，就他了！”
带着光环的天使就这样空降到企业。天使也很激动，天降大任，人生即将走上巅峰，眼睛里放着光芒，看到的全是成功后的欢愉。
天使是不需要睡觉的。他卯足了劲，倾注了自己全部的心血，然后进入到一种“神奇状态”，我称之为“梦幻态”。在这种状态下做产品，就像用橡皮泥搭城堡，想捏成什么样就捏成什么样，想要多绚丽就有多绚丽。如果旁边有人告诉他，你用的是橡皮泥，一巴掌就能拍扁了，但是他听不到、听不进，沉浸在自己的梦幻状态中。
此刻只有一个人能叫醒他，就是老板，每次给老板汇报的时候，就是他最紧张的时候。然而叫不叫得醒，取决于老板。
相反，老板也很可能一起被他带到梦幻态，然后拍着他的肩膀，给他一个认可的微笑。
就算有人会质疑他，也只会在会议上，基于他画的精美PPT来质疑，这种质疑毫无意义。所有人全凭自己的历史经验，既不了解用户需求，也没有系统化思考。结果就是把一个可能正确的产品变成一个垃圾，把一个垃圾变成超级垃圾。
最终创新产品常常会在“理性”的组织中失败，职业经理人也卸下光环，寻找下家。
老板如果没有能力全程且具备经验地投入到这个创新过程中，那么一定要请一个第三方（利益无关）的顾问，他并不需要有相关领域的经验，但是一定要有理性客观的能力，他的作用就是让他们摆脱梦幻态。
二，老板该为创新负责吗？
你可能也发现了，职业经理人走了，看似是他背锅，但是实际上还是老板背锅，因为老板走不了，只能自己默默承受着这一切。要么没办法给自己交代，要么没办法给股东交代，最终还是老板在为创新失败买单。
但是他根本负不了这个责。他根本就没办法投入足够的精力来做创新产品，他又怎么能够确保最终的结果呢？
如果老板不能亲自披挂上阵，就不要指手画脚，而是把产品的决策权交给团队。你可以质疑他们的数据、成果、工作过程，但是不要干预他们的决策，这样才不至于因为你的一句话让他们走上邪路。
三，投资人该为创新负责吗？
当然不能！这极其不合理，人家掏了钱还要负责，那为啥不干脆自己干？
四，组织该为创新负责吗？
更不能！组织是为创新失败兜底的，它最多能给创新提供支持，但是不可能成为创新的主体。
首先必须要明确的，传统依靠流程串行的职能型组织是不可能做创新的，因为大家都是螺丝钉，各司其职，没办法为最终结果负责。
之前有一位企业老板跟我咨询公司的贪腐问题，我就告诉他这种职能型的组织就是贪腐的温床。每个人只在意的是自己的利益，如果是有损利益的事情，避而远之。
03
为创新而生的创业小团队
这也不是，那也不是，那这个问题到底该让谁来负责？
这不是一个人的事，创新风险太高了！
如果全部绑在一个人身上，风险只会进一步叠加放大，不管这个人是谁，我敢打赌他肯定不是神仙。
难道真的没辙了吗？
有。我在《超级产品》线下课程的超级产品组织中提到：
科层制组织无人为结果负责
项目型组织无人为用户负责
这两种组织形态之下，产品只是交付产物，无人为未来负责。
所以，必须要为每一个创新产品组建一支创新产品团队，让他们全体为这个产品创新的失败负责。
我把这样的团队叫做“创业小团队”，他们要共同为创新成败负责，一荣俱荣一损俱损，成功就有钱分，失败了都要承担责任。
中台概念发源地SuperCell，每个员工每年能贡献3600万元收入，腾讯游戏能给成为最成功的游戏公司也是因为这个原因。但这并不意味着公司要上马阿米巴，这相当于又叠加了一个高风险因素。
只需要给这个团队开辟一个特区，对他们给予能够成败绑定的责权，同时团队要足够小，不能超过16人，人越少效果越好。
其中第一负责人可能承担较大的责任和权利，但不是全部，其他人也不是简单的执行者，而是和他责权共担共享共建的伙伴。
为了进一步保证不会出现集体失误，公司可以派驻独立顾问，类似独立董事，在整个过程给予指导与监督，但绝不是直接影响结果。
这样才能做到既集思广益，又成败共担，建立自我纠偏，自我驱动的创业状态。
同时组织要给予足够的支持与宽松的土壤，允许失败，鼓励试错。但这不意外着毫无约束、无限投入，任何有效的创新都是在有限资源中产生的。
“我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”——《失控》凯文凯利
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