前几天，我的学员赵总问我：
产品决策是不是应该老板来做？
咋一听好像问得多此一举。作为企业的一把手，产品决策这种影响公司未来的事情，肯定要自己亲自把关。
赵总却苦笑着。过去两年做了六款产品都是自己拍板，但是做出来的东西，销量时好时坏，波动巨大，让他对自己产生了怀疑。
我说：要从经验型决策升级到机制型决策。
什么意思？
借此机会，我把这个问题拆解开，并在文末把【艾永亮超级产品】理论中产品创新流程分享给你，希望对你有所启发。
01
产品决策是不是应该老板来做？
作为企业家的我们，如何判断一款产品要不要做，以往的决策依据来自以下六个方面：
因为自己的远大理想，想要为身边的人创造价值，想要改变世界
因为掌握了某个核心的技术、独特的配方
因为专家们说需要一个这样的产品
因为做了市场调查，挖了很多数据，发现了一个空白的市场
因为看到别人做这个产品赚到钱
因为很看好一个产品未来的趋势
或者直接开一个头脑风暴，让下面的人报产品想法，然后加上自己想到的。
根据自己多年经营经验和手里的数据，决定今年卖什么，明年卖什么，重点投入在哪个产品上等等。然后分配人力物力，开生产线，做推广，搞营销。
事事自己操心，事事自己规划，整个公司的各个部门都按照自己定的规划行事。
最后做出来的产品往往销量时好时坏，市场很难打开。
在消费者看来，很多产品看起来都差不多，根本不知道跟别人有什么区别，甚至功能写了一堆又一堆，实际上没啥用处。
这才让赵总开始怀疑自我。
但是大部分情况，老板并不自知，并且认为自己的决策无比正确。
国庆后，我到一家做电热毯的企业做咨询，本来是请我帮助他们提升现有产品力，以提高销量。
在与各个部门负责人深入交流后，却发现他们有很多创新的想法，甚至是发现了产品存在的明显问题，但都被老板一口否决。
电热毯温度控制在37-38度，人体感觉是最为舒适性的，但是超过43度就有烫伤的风险，而他们现有电热毯的温度已经超过43度了。
产品研发负责人和市场负责人发现了这个问题，拿着行业的报告和17份用户体验报告找到老板，希望能降低电热毯的温度。
（17份用户体验报告中，女性群体已经感觉到过热，身体稍微不适；因为男性群体耐热程度比较高，并没有明显不适。）
老板却表示自己亲自试了，觉得温度不烫，甚至可以再提高一点，一口否决了他们的提议。
结果就是，女性用户买回去之后评价温度过高，要求退货，男性用户则正常。
但是他们公司的电热毯设计上是从女性用户出发，所以销量一直不高。
问题出在哪里？
以老板作为直接的决策者，决策依据都是老板的个人经验。
简单一句话就是：产品是为老板而做。
考虑市场也只是宏观市场，产品满足的是与老板相同的人群需求，整个过程对真正的用户需求的考虑少得可怜。
于是，经常出现产品决策很随意，做出了大量无效甚至自嗨的产品。
产品做出来了，推向市场才知道成功还是失败，不确定性巨大，往往已经投入几年的时间和数不清的资源。
既然问题这么多，那么我们直接将权力下放，让产品负责人来做这件事情，是不是就没有这些问题呢？
02
产品决策是不是应该产品负责人来做？
很多有创新或者开放精神的公司会让职业的产品负责人自己想产品，老板只看最终销售数据。他们有很大的权利决定做不做一个款产品，而不用以老板为中心。
看似可以解决之前的问题。可是，这种以产品负责人做决策的方式也常常遇到问题。
作为老板的我们，常常看到产品负责人提交上很多设计优美的PPT方案，最后总是不了了之，方案也压在文件柜里积灰。
要不然就是做出来的东西跟方案上根本不是一个样，投了大量的资源，销量低得可怕，差评倒是不少。
产品负责人也很心累，明明提出了不错的产品方向，开会的时候大家都说好了，但是要做的时候却发现没那么简单，资源并没那么容易拿到，人也不是那么容易分到。
要资源没资源，要人没人，产品根本就做不好。
去年，我到一家做榨汁机的企业做咨询，他们也遇到相同的情况。
企业已经集团化，产品有上百种，公司有几十位产品负责人，每个人都有负责的产品。
老板不决定做什么东西，一切由产品负责人决定。他们对产品负责，成功了就有高提成，失败了就要背锅。
每个人眼里只有负责的那个产品，为它争取更多的资源、更多的投放，希望能卖的好。
看起来内部竞争激烈，非常有利于产品成长，事实上却是各自为战，力使不到一起，只看到自己的事情。
这种倒逼型的决策，产品负责人的压力非常大，结果不可预知，老板们也只能等时间，看结果。
事实上，他们只是分担了老板的工作，分担了老板的压力，但仍没有摆脱经验型的决策，做的仍旧是老板/产品负责人喜欢的产品。
同时内部又存在竞争，很难实现整个公司的力量汇聚一点，力出一孔，结果就是做出一堆平庸的产品。
既然老板决策不行，产品负责人决策也不行，到底谁来做决策才靠谱？
03
升级你的产品决策模式
不管是老板还是产品负责人都存在以经验作为指导，缺乏机制型的产品决策。
这种经验型的决策方式无法复制、没有规范、资源分散，导致产品的成功率极低。
那我们该怎么办？
在【艾永亮超级产品】理论中，解决这个问题的是产品创新流程，它是企业最头部决策，决定了我们企业经营的核心产品现在是什么，未来是什么。
我把它分为九步：创新机会发现，创新机会PK，创新能力评估，创新机会验证，创新产品定义，创新战略决策，创新产品打磨，创新产品迭代，创新产品淘汰。
这是一个非常严谨的决策过程。
我们需要从不断变动的用户需求出发，精准选择自己的特定用户群体，做减法、做聚焦。
从特定用户的需求中挖掘创新机会，并进行创新机会的PK。
再结合企业的核心能力，不做冒进的产品，只做最能释放自己能力的产品，同时需要验证创新机会。
然后进行全面的、准确的产品定义，让产品不是一个模糊的概念，而是非常具体的、考虑充分的产品。
再基于超级产品评分法，进行非常客观的目标决策。
最后需要对产品进行打磨，要有产品的迭代机制与淘汰机制，这样才能形成企业能够力出一孔的战略目标。
只有这样，才能让所有人能站在全局的角度思考，让整个决策的过程变得科学且严谨。
如果你想知道更多的方法论，欢迎关注艾永亮超级产品“公众H”。
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