说一个行业内的现象：
这是目前很多互联网公司新产品发布的过程，如果你有幸和我一样体验过多次产品从零到一的过程，相信你会和我一样倍感熟悉。
上面的描述提到了两个市场，对于市场大部分公司或创业者最普遍的做法就是砸钱做噱头、铺广告和买流量，以至我和身边很多做市场或产品的人聊过，几乎没有人能说出他们这么做的意义是什么。
就像上一篇文章所说，这是一件确定性很低的事情，人是无法在充满不确定的事情里坚持的，所以你能预测到，这么做的结果只会走向灭亡。
开头所说的两个市场，其实都是同一个市场，只是在不同的时期所侧重的东西完全不一样，每个时期的市场都会有一些关键的因素，聪明的人会更看重这些因素的完成度，而非盲目地投入。
下面我通过两个时期分别对应的问题，来分析一下那些很容易被忽略的关键因素。
到底什么才叫做市场很大？
市场的第一个时期，是指在有了想法到正式投入执行之前的这段调研期。这个时候，我们更多关注的是市场潜力与心里预期是否一致，换句说就是值不值得去做。
在之前做产品的时候，常会听到别人说，“这个产品背后的市场很大，很有做头”。尤其是一些喜欢去骗投资人忽悠合伙人的创业老板就喜欢说这种话。
这个时候你确实应该警惕，你要分清楚是这个产品背后的市场很大，还是通过这个产品能接触到更大的市场，这是两种不同的概念，有着不同的关键因素。
在疑惑到底属于哪一种市场的时候，我们先插个题外话，就在前一篇《用最普通的文档，我做了一个小助手，没有一行代码》里面提到：产品是为了更好地解决问题而存在的，解决的方法越直接越犀利，效率越高体验越好，这个产品就越能承载更多的问题，自然而然对于市场的占有率就会越来越高。当你解决的这个问题是一种连续性问题的时候，在问题解决完之后必然会引起下一个问题，这个时候你天然就具备了一定的延展性。例如你解决了用户网上购物的问题，自然会引起货品物流的相关问题。这就是为什么大型的电商产品都能延展到物流快递领域的原因。
回到问题上，如果我们说这个产品背后的市场很大，其实就意味着这个产品解决的问题是一个共性的问题，最好这个问题目前的解决办法是还处于“原始人阶段”。
共性的问题很好理解，但什么称之为“原始人阶段”？
简单来说就是这个问题的解决方式，已经很多年没有提升过了，你现在的解决方式比以前的方式在效率和体验上都提升很多很多，多到能足够覆盖掉用户使用新产品而产生的迁移成本。
毕竟用户价值大的产品，对应的市场才会大。
关键因素1:
用户价值=（新体验 — 旧体验）— 替换成本
如果公式的计算结果为零，即代表用户可用可不用；那如果结果为负数，那还不如不用呢。所以通过对产品解决问题的方式、类型和新旧比较，你大概能得出这个产品背后市场的潜力。
这是一种能证明这个市场“很大”的方法。
再来说后者，想通过这个产品去接触更大的市场，换句话说就是用有一个市场去置换另一个市场。但是这个时候问题就来了，我们为什么要这么做呢？好端端的拿下了一个市场，为什么却还要去觊觎另一个市场呢？
这里我们可以想一下，人是在什么情况下会想着先得到A，然后再拿A去换B？
如果B比A有价值，我是想要B，但直接获得B可能很难，且只能通过A去间接获得，那么这就回答了上面这个问题了。
第一个市场或许已经没有了增量用户，大部分都是存量用户，而且产品的同质化高。
对于市场的存量用户，原本市场上的头部品牌已经稳稳地把握住了流量的入口，新入局者也只能使用关系、资源、投入更多的推广资金等传统的竞争手段，很难做出差异化的方式来获客。
但如果第一个市场的用户和第二个市场的用户重合度很高，甚至第二个市场是第一个市场用户的延伸场景，在这个场景下，因为还没有创业者涉及，产品的毛利率很高，空间就会大很多。
手机市场的竞争就能说明了这个观点，手机硬件这个市场基本很少存在增量用户了，除了每隔一段时间用户会更换手机，手机产品在同一级别中硬件和价格也大同小异，新入局者无论在品牌、技术还有渠道方面的优势都不如头部品牌。
这个时候，新的手机创业者们都是用免费硬件的策略来占有市场，我在手机这个市场里不赚钱，在保持产品水平的情况下，以成本价甚至更低的价钱去获取流量，甚至免费。
而他们重视的却是后面移动互联网的整个市场，因为手机只是作为一个信息的基本交互窗口和使用场景，后面的增值服务孵化才是他们的主要的商业场景，这些会带来更大的盈利空间，也是将来主要的收入来源。
当然，在前期是需要一定程度上的资本推动，你会发现，传统的头部手机品牌，是不能和他们正面竞争的，因为它是靠手机这个场市场来赚钱。
用市场去换市场的这种方式，说白了大多数会是在赌方向，赌趋势，因为他解决的不是一个点或者一条线的问题，反而更多的是一个面的问题。风险很高，相对收益也会很可观。
小米就是用这个方式，在第一阶段手机的争夺战中，小米提倡性价比的口号，让用户更多地去关注同等价格下手机的性能，用更低的价钱去获取头部流量。
在完成一部分对价格敏感用户的流量转化后，小米更是把手机的个性化强调至一个高度，提出“为发烧而生”的用户标签，鼓励大部分的用户勇于尝试科技创新，爱折腾。
后续的小米家电、手环、小米云之类，都是基于小米科技发烧友的场景延伸。就像现在，用小米的手机能控制家里的电器，电器的使用数据也会反馈到你的小米手机上，但这些电器，都是小米自家出的，这个时候小米市场的溢价就很高了。
在这里我们必须要注意，第一个市场向第二个市场的转化里面，其实是流量的转化，凡是涉及到流量转化都会存在转化率，所以这个市场的转化，务必是高频推低频，且不可反转。
通常这种市场会具有以下特点：
在第一种方法的基础上，这三点更能证明这个市场“很大”，而且往往这种情况下的市场更具有潜力。
产品上线后，能形成有效市场吗？
市场的第二个时期，就是在产品第一版完成上线后，直到爆发前的这段时间。
要搞清楚这个问题，先来认识一下市场渗透率的两个重要阶段：
每个产品在进入推广的时候，都会首先有公司或市场部门来主导一系列的推广行为，包括各种的拉新和留存手段，这个时期称为导入阶段。
当有了一定的规模，形成了有效市场后，产品在市场的渗透速度会快速增长，当每月的新增流量不再是靠做推广活动拉回来的时候，这就进入到了增长阶段。
你会发现有一些在朋友圈里面的文章，一开始只能靠标题来传播，但形成疯转后，不论标题多不起眼，你总会去打开看一下。
因为这个时候文章达到了进入增长阶段的渗透率，已经不再需要推广了，你会想去看它，完全是基于身边朋友的强烈关注，一种“惯性盲从”的行为。
如果公司的每一个客户，都只能靠推广活动拉回来，基本上没有任何一间公司能支付这个推广费用，而能不能形成有效市场，就是产品从导入阶段进入增长阶段的一个关键因素。
经济学中，有效市场是指一种这样子的市场：所有信息都会很快被市场参与者领悟并立刻反映到市场价格之中。这也从侧面说明了，市场的参考行为对于形成市场来说十分重要。
有些人会觉得，产品做出来之后，确实能解决到有效的问题，然后把产品丢到对应的市场上，产品自己就能孵化，然后开始盈利，管他市场会不会起作用。
其实这种观点的人只是看到了基于产品内在闭环而产生的价值，而忽略了产品在市场上运转流通同样需要闭环的价值。一个有效的市场会包括两个闭环：产品的内在闭环和产品的流通闭环。
我先举个例子来说明一下，大家身边可能经常都会有人问：“我要换手机了，有什么好的手机推荐吗？”，你不妨想象一下，如果生活中我们没有了这种问题，或者说不存在参考，每个人在买手机和使用手机的时候都是极其独立的，就算网购也没有购买评论可看，大家互不交流。
“我不知道你用什么牌子的手机，而我选这个牌子，恰好只是我某天走路在商场看见，试用了一下觉得好用就买了。”
可以说大家是不会互相参考的，信息来源很单一，你知道某个手机好用可能只有两种途径，一是你确实是这个行业里的人，对某几类品牌很熟悉，二是靠运气，可能在某天的某处你才能发现它。
在这个情况下，苹果就算把产品优化到极致，也是徒劳的，因为能知道苹果并且觉得好用的人就那么几个，其他的客源还有待开发，需要挨个地去推销，需要一大笔宣传成本。
所以，苹果在中国开始大批量出货的时候，你会发现一个现象：大家都在讨论要不要买一部苹果手机，没买的都会拿来试用一下，上网查一查看看别人的评价。
这就是所谓的大家在使用前，都会互相参考，最终形成一个有效的市场，在有效的市场里面利用用户的口碑传播裂变力度。
这个时候如果你不知道问题出在哪里，还在拼命地迭代产品优化体验，把产品做到极致，也只是适得其反，算不上一个有效市场。
关键因素2：
如何才能形成一个有效市场，总得来说有以下四点：
不过有时候，你把握好了上面说的这些关键因素，也还是很难把产品做起来，为什么呢？
问题的发现基于我的亲身经历，这会涉及到另外一个问题，而这个问题大部分是抽离出了市场这个层面，需要在行业里面才能得到解决。
产品所在的市场里面，到底在竞争什么？
当你对这个问题感到陌生，或许重来没思考过的时候，你就需要警惕了。可能有些事情从一开始就是有问题的，在你没认识到这些问题之前，可能还活在幻觉里面。
随着新一代技术的兴起、消费升级，越来越多的噱头产品受到了资本的青睐，似乎每个人都要彰显自己是创业，是为了要改变世界，并颠覆行业的。
有时候你会发觉他们有着绝佳的团队，找到了市场的缺口，有了更好的产品和服务，也建立起了自己的有效市场，但就是怎么也做不起来。
如果有熟悉建筑设计行业的朋友，大家都知道这个市场真的是鱼龙混杂，首先开发商会问银行贷款，再向政府拿地，然后找设计院合作一起出方案，施工团队进场施工，最后交付营销部门开拓市场，卖出后再把钱还给银行，一环扣一环。
在找设计院合作出方案的过程当中，开发商很难甄别出哪个设计院适合来做这个设计，往往要合作过才会有大概了解，如果遇上了挂羊头卖狗肉的，一来一回浪费不少时间。
这个时候，其中一间设计院为了提高这个流程的效率，想做一个方便甲乙双方对接设计资源的众包平台，通过网络来解决行业中信息不对称的问题。
让开发商（甲方）更快地找到性价比更高、设计能力更优秀的设计师，提高效率，我当时就是负责这个产品的产品设计。
从表面上看，在设计行业，为甲方匹配到优秀的设计师，省时省钱，从平台的设计到推广，一直到最后形成的市场闭环，看似没啥毛病，逻辑也通，大家都怀着改变这个行业的初心，但却怎么也做不起来，到底什么回事？
其实在市场里面，往往会存在着一个决定性的因素，这个因素可以归结为一个问题：到底是什么影响了消费者的选择？也就是说，在这个市场里竞争，到底是什么决定了这家公司能胜出？
问题在于，开发商是真的需要设计水平高的设计院吗？这个市场的决定性因素是因为找不到设计水平的高的合作方吗？
很显然不完全是。
在整个中国房地产的开发进程中，所有东西的快速推进就是整个行业最强调的，设计师通宵的加班，施工团队不分昼夜地施工，营销部门的销售誓师以及与相关部门的审核推进。
早几年，为了快速推进很多开发商已经有了模块化设计，在效率才是王道的市场里，如何挑选好的设计院在这个大流程里，只是占据很少的一个部分，并不是主要矛盾。
目前大部分的设计院已经是在做快速推进，纯执行层面的事了，这个时候我们在强调设计水平的好坏已经是没有任何意义。
所以你会发现，在一线城市里，再丑的住宅设计也会有人买。多少钱一平米、什么时候能够收楼区位有哪些好的配套设施，才是用户最关心的。
市场会基于市场的决定性因素去发展，大部分存在需要解决的问题都体验在这个因素之上，如果主要的问题都得不到解决，那么既有的供需平衡还是会维持现状。
这个时候，产品的核心竞争力没有建立在市场的决定性因素之上，你影响不了消费者的选择。自然而然产品就会被边缘化，运营起来变得吃力和有对抗。
但换个角度，如果你面对的市场是一群对设计有追求的开发商，那么这个市场就被转换了，这个时候决定性的因素就是设计水平，如果你有很多优秀设计师的资源，同时产品提高了甄选的效率，那么你将会影响着消费者的选择。
每一个市场都对应着一个市场竞争的决定性因素。如果你梦想去改变或者颠覆这个市场，你努力的方向必定要建立在这个因素之上。
如果你的努力没在这个因素之上，要么换个市场，要么换个产品。
雅格布的结论
1、如何辨别这个产品值不值得做？
把市场通过【 用户价值 =（新体验 — 旧体验）— 替换成本 】这条公式计算，结果为正数，且数值很大时，我们认为这个产品对应的市场潜力很大，值得去做；
2、产品如何才能进入增长阶段？
3、怎么才能确定产品迭代方向是有意义的？
找到所在行业、市场的决定性因素，把产品的核心竞争力建立在决定性因素之上，并持续优化迭代。
部分结论引用来源：
第2篇 | 5319字
原创文章，来自微信公众号:雅格布（ID：jacoblab）
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