从瑞典起家的新兴企业，如今成长为业内巨头，它的成长速度让对手猝不及防，甚至还开了纳斯达克直接上市的先河，作为全球最大的音乐流媒体平台Spotify，它是如何打造出属于自己的超级产品？

其实，在Spotify的发展过程中，从用户数量上来看，它绝对不是领先者，但资本市场还是给出了极高的期许。

Spotify第一季度在全球拥有2.86亿的月活跃用户，而我们国内的腾讯音乐第一季度月活跃用户为6.57，但腾讯音乐的市值仅有263.38亿美金，Spotify的市值几乎是腾讯音乐的两倍，高达483.97亿美元，资本市场能给出如此高的市值，除了国家、市场差异、经济等因素外，原因在于Spotify的用户付费率为45%，而腾讯的却只有6.2%。高频的付费率成为Spotify打造超级产品的杀手锏。

早期的Spotify看上去并没有做强做大的机会，因为它面对的是苹果企业近10亿的硬件用户以及iTunes在音乐流媒体市场的地位。想要挑战苹果企业？在许多人眼里无疑是以卵击石。然而，Spotify却硬生生在“毫无机会”的市场撕开一个大口子，并快速发展为业内巨头。

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发现用户未被满足的需求

这成为企业能否打造出超级产品的关键，1999年，19岁的Shawn Fanning设计了一款将音乐CD转化为MP3格式的网站，并命名为Napster，用户可以在上面进行搜索、上传和下载音乐。很快该网站迅速在大学校园内蹿红，随着热度的增加，争议也随之而来，很快，国际五大唱片公司开始起诉索赔，在2002年Napster宣布破产，但它却颠覆了传统唱片行业的模式。

2003年iTunes正式面向市场，乔布斯曾说过“消费者不想被人当作罪犯，艺术家不想自己的作品被剽窃。”用户可以选择支付99美分购买一首数字音乐歌曲并在iPod上收听，苹果将60%的支付给了版权方。Tunes的出现为行业提供了数字音乐的购买渠道，由于授权方专辑的捆绑行为，让不少实体唱片行业的处境雪上加霜。

此后，美国唱片产业营收额每况日下，导致发生这种情况的很大原因来自盗版音乐的出现。因此，在音乐市场中很需要出现这样的企业出现，首先，它的产品能够比盗版产品更有吸引力。其次，它能够提供一套可持续增长的盈利模式。

2008年，由马丁·洛伦松和丹尼尔·埃克创立的Spotify横空问世，那时的iTunes已经面向占据了美国数字音乐69%的市场份额，销售了10亿首歌曲，成为了网络音响店的代名词。

作为曾经的Napster用户，这两位创始人坚信免费音乐绝对比付费音乐更有吸引力，这正是Spotify的机会。第一次面向市场的Spotify在瑞典斯德哥尔摩正式上线。根据Napster的前车之鉴，企业负责提供免费的音乐库，只要用户可以接受收听广告，并支付每个月10美元成为付费用户，系统就会根据数据情况为用户推送他们喜欢的音乐。

用户不再为某一首歌曲买单，而是可以花费10美元后随意“畅听”，这对于当时的许多用户而言是非常划算的，利用广告+付费的模式，让广告商为音乐买单，互联网的作用就是将产品价值无限放大，从而产生产品的口碑效应。不仅如此，Spotify还将70%的订阅收入付给音乐版权方，但，想要企业保持可持续增长的盈利模式远远没那么简单。

在Spotify发展过程中，其创始人之一丹尼尔·埃克试图说服唱片公司高层，产品的广告盈利必定会促进唱片的销量，但作为一家初创型企业，没有一家唱片公司愿意买单，因此，他只能将目标锁定在欧洲授权许可上，本来几个月就能完成的事情，结果花费了两年时间。

在这个时期，几乎耗尽的企业的资金，而且并没有任何风险投资人对他们产生兴趣，为了继续维持企业的运营，马丁·洛伦松和丹尼尔·埃克赌上了全部的身家，甚至是整个公司，维系着企业的发展。

直到2008年，Spotify终于拿到了运营协议，虽然花费的时间很漫长，但流媒体席卷音乐产业是必然会发生的事情。

通过购买版权的方式，Spotify得到了快速发展，不再是“小罗罗”的它被给予厚望。因此，Spotify在数字音乐的道路上越走越远，既能让用户感受到产品的价值，又不会让版权吃亏，企业还能得到盈利，Spotify的可持续增长盈利模式可谓是一箭三雕，那时的Tunes也不曾想过，自己居然“被拍在了沙滩上”。

Spotify的出现彻底打击了盗版音乐市场，时至今日，Spotify的付费用户高达1.2亿，对于Spotify来说，为用户带来价值能够将企业跟用户互利共生，同时增加用户粘性。

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找到产品优势

让用户喜欢是企业打造超级产品的第一原则，而低价和免费作为Spotify的最大杀手锏。然而，免费的模式并不好做，因此，Spotify让消费者从购买音乐、收听盗版、再转向为付费用户听所有音乐。要知道，想要做到“所有”，就得扩大曲库，那么得到音乐巨头的签约成为了关键。一旦失去巨头的帮助，用户就无法听到“所有”音乐。

这对于创业初期的企业来说，没有足够的资金是做不到的事情，很快，Spotify选择另辟蹊径，首先，Spotify建立了音乐收听榜单排行榜功能。通过产品的引导，将点击率较高的歌曲推荐用户，增加他们的满足感同时降低内容成本。

其次，Spotify开始推广博客、轻音乐、视频、轻音乐甚至是原创内容。花费6亿美元收购Podcast制作公司和节目内容，甩开竞争对手Google和苹果企业......

不仅如此，Spotify还推出了2b产品：Spotify for artists，目的是为了帮助明星团队了解自己在平台上的表现，让音乐企业开始依赖这些内容发布消息。

看到这里，我们会发现，Spotify已经不仅仅是一家免费的音乐平台，而是全球音乐资源库，成为了让唱片公司和明星团队无法舍弃的热门网站。

Spotify之所以能够得到如此迅速的发展，除了企业找到了适合自己的定位外，还有一个更重要的原因，那就是它与用户产生的连接，让用户欲罢不能。从产品诞生之初，Spotify就具备了与用户连接的功能，用户可以通过网站工具与朋友分享自己最近听的歌曲，深度的互动，让音乐走向个性化。

大数据会识别什么是用户喜欢的，什么是用户不喜欢的。而不会像传统版权方，买下旗下歌手的所有作品。利用网络爬虫抓取相关的音乐文章和讨论内容，通过提取关键词作为音乐的标签，避免小众歌曲无法产生讨论下，通过机器学习算法分析音乐音频信号，分析数据形成每周的个性化推荐榜单。这就是Spotify的技术能力。

根据用户对歌曲的喜爱程度发现用户的喜好，通过复杂的运算，为用户推荐没听过的音乐喜好，让产品为用户带来惊喜。

好的产品附带良好的用户体验，让用户找不到理由拒绝付费。

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保持创新

作为一家成功的企业要时刻保持创新的能力，那么如何在企业快速发展的情况下，同时保持对外界的敏感度？确定好保持创新的目标下，Spotify形成了特殊组织结构。

Spotify的每一个研发组织都分成了多个小团队，每一个团队又分成了若干个小队，他们只需要对自己的负责的产品内容进行改进和迭代，除了管理整个研发组织的领导外，在每一个小团队内并不存在任何管理者。

除此之外，Spotify还会对每一个小队进行每月一次的考核，来确定哪个小队需要进行改进。哪些小队需要企业提供哪些支持。

从创新方面来看，自由的组织意味着团队之间可以进行跨部门的合作和交流，每个小队内没有指定的管理者能够让按每个人都发挥出自己的想法实现价值，又能进行有效的协作。

Spotify打造就是这种“无惧犯错”的文化。对于很多人来说，恐惧的最大来源于未知，既然犯错无法避免，那就让我们早点发现并比其他人更快的进行改正错误。

想要打造超级产品，就是在试错中探索，收集用户数据进行快速的迭代，分析产品发展前景，改善产品功能进行创新。

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总结

很多时候，想要了解企业能够得到什么机会，就得了解产品在当前行业的价值。产品能为用户带来多大的价值，意味着企业能够占据多少市场份额。

作为传统唱片行业的变革者，Spotify保持着规模优势，通过与用户的深度互动增加用户粘性，不断提升自己的天花板，打破企业对音乐巨头的依赖，不断试错来保持创新能力，成为Spotify打造出超级产品的关键。

对于线上消费产业而言，把用户的需求当做企业的需求，产品价值才会更加明显，面对竞争激烈的市场，许多企业管理者可以问问自己：用户真正需要的是什么？你的产品能够为用户带来什么价值？你希望能够得到什么样的结果？你愿意花费多少成本去换取这样的结果？

任何一款产品都是如此，用自己能够付出的去满足用户需求，从而换取自己想要的，前提是，你的产品有足够的价值。

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