Paul Graham 说，「要么给大部分人提供有点想要的东西，要么给小部分人提供非常想要的东西。」
和 @Light 开玩笑说，之前我们聊起新增用户，每天一万都跟玩一样。而流量红利衰竭之后，感觉这个目标几乎是一个遥远的梦想。但机会依旧存在，依旧会有一小群人的需求得不到满足，只不过在之前的大潮中，他们的声音被淹没了。
上周骑车的时候在听 Xmind 的创始人讲他们的故事，里面有个细节让人动容：只有一个办法，让你的产品做得有个性，让你自己特别爱，喜欢死去活来，然后在地球另一边有一群人发现，这个东西真不一样，这批人也爱的死去活来，那就可以了。
本期内容其实都很「微观」，都是在讲如果我们从零开始做一件事情，那么如何去把握这些微小的机会，以及在平静的海面下，有什么样的暗流涌动，然后做出让这群人爱的死去活来的东西，也是你自己爱的死去活来的东西。茨威格说，一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。
我们要么「成为某个人」，要么「做了一件事」。
—— 军事战略家约翰-博伊
游戏行业不应该有这么高的投资回报率，这只能说明我们投资的失败案例不够多。为什么失败案例不多？那是因为我们看的不够多，投资太保守。
—— 腾讯首席战略官詹姆斯·米切尔
不是你多优秀，而是你多坚持，最后，多稀缺。当只剩下你的时候，你仿佛就价值连城。只此一家，垄断局面；你的竞争优势就在于，你没有竞争对手，因为你是「唯一屹立在战场上的人」。
—— 即刻网友
也许我们生活中一切的恶龙都是公主们，它们只是等候着，美丽而勇敢地看一看我们。也许一切恐怖的事物在最深处是无助的，向我们要求救助。
—— 诗人里尔克
顺序
—— 关明生
大到战略，小到策略，核心只有一句话，资源的优先级顺序，或者你可以用 4 个字，「田忌赛马」 记住；最重要的事情，投入最多的资源，第一个去完成；做正确的事，并选定优先次序（Priorities），就叫「谋」（Strategy）。
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RaaS = research as a service ，越来越多独立开发者开始了这种「研究即服务」 的事情。开发者开始做内容，并销售内容。人们花费大量的时间和精力在网上研究事物，尤其是在作出重大决定时，如选择一个大学、搬到一个新的城市 ，买什么房子，学什么课程，是否要留学，选择什么赛道创业，买什么车等等。RaaS 的概念集中批量的展示了大量的信息，并尽力的可视化降低认知成本，让人们做出更快、更明智的决定。
在构建内容产品时，这种风险较小，因为产品的核心是数据时，并不需要工程量特别复杂的代码。在硅谷，在 ProductHunt 上有一系列 Google Sheet、Airtable、Notion、 Tweets、视频等组成的案例来快速测试 RaaS 概念。你现在可能已经在研究什么了。只要把这项研究的结果汇编到谷歌文档中，然后与那些可能会觉得有用的人分享。文中的独立开发者列举的例子，这么看下来都可以有中国本土版本的需求，😎。
原文链接： 为什么开发者应该更早更多的开始制作内容业务？（EN）
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Newsletter，它并不是一个新的事物，它反而是一个十分古老的信息获取资讯的方式，可能比报纸还早。最近看到的老产品代笔的类别都暗自生出 一股复兴的潮流，sheet 和 database 的复兴 Airtable、note 的复兴 Notion、wiki 的复兴 RoamResearch、电子邮件的另一种复兴 slack、newsletter 的复兴可能就是 Substack。
Substack 成立于 2017 年，三位创始人其中一位是 kik 的创始人（就是当年张小龙发邮件立项微信时候提到的产品），特别是近一年特朗普政府以及疫情造成的美国新闻行业的疲软。很多知名记者开始考虑职业的另一种可能性的时候，会选择 Substack 自己写东西营生。当然这里还存在一个大趋势，由于互联网的渗透，年轻人越来越愿意为各种独立的制作人制作的内容付费，为 YouTube 主播，为播客主播，为专家的课程等，newsletter 这种形式最符合这种趋势了。
据《纽约时报》的报道，Twitter 内部对 Substack 有另一种视角，将其视为一种 Twitter 高级版（Twitter Premium）。一个你可以花钱从你最喜欢的作者那里获得更多内容的地方。讨论了收购其的可能性，消息传出去之后就被 Substack 的联合创始人言辞拒绝了。对花钱从你喜欢的作者处卖内容这件事，一直和 Twitter 有着复杂的联系 。Medium 就是一例，它也是 Twitter 的联合创始人 Williams 创办的， 巧合的是 Medium 和 Substack 的主要投资人都是 A16Z 的 Marc Andreessen。
Substack 的简报聚合了以下内容：
Substack 简报（仅供会员）
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PMF（Product/Market Fit）是指产品市场契合，可以算是产品满足市场需求的一种程度指标。许多创业者/新业务的开拓者，都渴望找到自己的 PMF，因为找到了 PMF，就意味着接下来产品会爆发式的增长，也会带来更多的营收。
找到 PMF 之后的场景自然令人兴奋，用户奔走相告，订单接到手软，投资人络绎不绝…… 但找到 PMF 是难的。在这篇文章中，Suprehuman 的创始人就对之前的 PMF 的定义产生了怀疑，然后采用了一套新的 PMF 指标来告诉自己产品目前所处状态。
这个核心叫做：如果你无法继续使用我们的产品，你会多失望。如果「非常失望」的用户达到 40%，那么恭喜你，你已经处在爆发前夜了：
这是一个很有意思的视角转变，我之前也经常会有这种盲区：
他们提出了一个有趣的思路，也是我最近在运营过程中（包括老王在清华产品课程中提到的），当你的调研结果中，会非常失望的用户占比不足 40% 的时候，应该进一步细分用户画像，找到最接近的那个群组（其实就是缩小分母，提高分子占比），然后围绕这个人群来进一步分析：他们觉得会很失望，是因为现有产品在什么地方没有满足他们？
这里其实反思当年丁香医生能有一个立足之地，是因为没有全面的发展 34 个科室，或者聚焦于「传统重病」科室，而是观察有一小撮儿科用户的复购率很高。进一步调研发现，对于他们来说并不是希望能在线解决病痛，许多时候是孩子处于一种无法沟通的状态，他们很焦虑，需要医生详细的指导和安慰，即不仅仅是专业知识，而是更多的服务意识。这时候我们独特的竞争力就开始慢慢建立了，通过和医生的沟通得到详细的解释和指导，能极大地缓解他们的焦虑。所以重点不仅仅是「专业过硬」，还需要医生具有「很好的服务意识」—— 这在后续的调研中也算是侧面验证了，当某些医生因为忙碌不能开诊的时候，许多用户会非常失望，甚至希望能设置医生上线提醒。
另外在产品路线图的规划上，他们也提出了两个关键点 —— 提高用户喜爱度、降低用户使用摩擦。
这里有一个小例子，在 flomo 上线伊始，找到了身边朋友试用，但是大家都反馈没有移动 App 不好用。基本上能连续用下来几天的人都很少，一度让我们非常挫败。但后来观察自己的行为，都觉得 web 其实才是知识工具的主阵地，所以决定进一步寻找用 web 为主的人来做尝试，使用的人留存率开始增加。
然后为了解决移动端输入的问题，并没有去开发 App，而是先打通了微信服务号输入，这样既能测试移动端的输入场景，又能打造一个不一样的体验，提高产品的喜爱度 —— 上线后也证明，这个功能带来了极好的口碑传播点，在相当长的时间内，其使用人数都是超过手机网页端的。
总结一下：
原文链接：挑战Gmail?美国增长最快的邮件客户端Superhuman 如何找到PMF
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之前在 社区设计指南 V0.2 中提到，媒体、社区、社交的区别。但是唯独缺少了当下「火爆」的社群的概念定义，而在日常观察中发现，大家对于「社交」「社群」「社区」的概念还是很容易弄混，在这里把相关的概念再整理：
其中社群的定义细化：
任何一个做社群运营的人，都希望社群能够长久。但之前在丁香医生中尝试了很多次，最终都是归于沉寂。结合这篇文章反思，根本的问题出在「目的」：长久的社群是需要 —— 长期的目的和协作的紧密。
而在日常的观察中，有几类和医疗相关的社群比较活跃：
前几天和 zac 在上海聊天，他也提到如果一个社群无法建立长期的目的，还不如在完成使命之后就解散，这样反而能降低运营成本。
而文章后半截，还提出了一个比较有趣的观点：
比如之前我们加入某个群体，是为了交流信息，比如兴趣群或者脱单群；而现在随着数字化大潮、疫情影响、远程工具的丰富，我们不仅仅希望获得信息，还希望能通过沟通来完成一些事情，然后将完成的事情共享出去 —— 比如 Zoom 是为了完成沟通的事情，而 Zoom+ 就是为了解决沟通之后的事；又比如本周在 flomo 在群里面和大家沟通 API 的设计，然后邀请了一批用户来内测 API，第二天他们就完成了几个基于 flomo API 的作品，然后分享给其他群里的朋友，其他人再基于他们的开发进行了二次修改。
社群本身只是载体，长期的目的和协作的紧密程度，才是关键。从这个角度来说，社群并不是「沟通」，而是「为了某件事（短期）或某个使命（长期）沟通」
来源：社群的未来是协作 - 关于社群、社区、全真互联网的思考 （本文作者是 Space FM 的老板织田信长 ）
延伸阅读： 社区设计指南 V0.2
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少楠按：秋天的时候 Yifeng 来杭州玩耍的时候就说要讲讲社区团购的看法，以及整个生鲜供应链上到底有多少我们不知道的幺蛾子，终于在冬天过了一半的时候交差了。作为在生鲜供应链一线的小伙伴，许多真实的观察和反馈，供诸君参考。
看到越来越多人在谈社区团购、生鲜电商的话题，分享一些在行业里面被暴打的经验（求职决策要慎重😹）。
都在说生鲜品克服分拣、流通的损耗，拿到更低价的货，需要往上游走，用过产地直采来解决。
说这句话很容易，但具体的难点是系统性的。
（这里先不说选品的问题：流量品不赚钱，赚钱爆品是赌运气的小概率事件；也不说那些品值得产地直采，哪些品 pop 经营就够了的问题）
但现在大部分公司是从一批商甚至二批商拿货的。不是产地直采的原因也不复杂，一个是需求量相对少，一个是需求结构不匹配。
随着业务的铺开会解决一部分需求量的问题（也就是大家一般说的社区团购的集约订单优势），但需求结构的问题相对更复杂。
地里长出来的蔬果天然会分三六九等；分割的肉禽也天然有部位的优良中差。要把这些东西整体卖上价，就需要分类分级处理。不然卖不出去的边角料、劣等品，要么砸在自己手上，要么低价甚至亏本甩掉。
举个栗子：肉禽分割下来的内脏出货没有前腿肉那么快，但要是快速出清就能带来显著的毛利增量。
但下游渠道品宽需求是相对较窄的，每日优鲜、盒马这样的业态只要卖相还不错的货，以西蓝花为例，只占一批货源中的很少比例（这也是盒马/优鲜价格降不下去的核心原因）；社区团购的品质要求没那么高，顶多能吃掉 60% 的货，能使价格降下来一些。
于是，无论如何产地直采总会面临需求结构的矛盾 —— 手上剩下的货怎么办？
最终的结果就是边角料劣等品商品其实会加价进能快速卖的的商品价格上，从而摊薄劣等品的损失。目前的商品价格就是现实中各方博弈的结果。
要么在产地就找「下水道」经销商处理掉，要么是在销地有完整的零售网络。
流通链路大体是这样分级匹配的：品质最好的商品去支付能力最强的商超渠道、次一级的去农贸批发市场等零售商、再次一点的去 ToB 市场。
（emm...现在各大社区团购公司就成为一批商的出货渠道，且因为采销能力确实不强，给一批商们送温暖，薅了一把互联网公司的羊毛)
不过生鲜、零售市场的波动性，即使分级匹配了，也会出现部分渠道在不同时空下会亏损的问题。
但为了长期维护住结构性的销售网络从而保证整体的盈亏，有甩货能力的渠道亏一点也得兜住，不然货都砸手上了。
一直以来，生鲜日百从产地到消费者手上，高效地分级匹配就依赖流通各环节的经销商/托盘商/垫资商编织的交易网络。
因为单是建设销地或产地一头的能力就已经足够困难了，过去一批商大多是垂直品类的经营网络深耕，核心能力体现在产地下水道出货效率上。在销地有完整的零售网络难度也不亚于产地下水道网络建设，之前只有极少数玩家在产地和销地建设起来了核心能力，且这个过程充满艰辛与随机性。
各家巨头想要在这样的交易网络中咬下一块肉来，需要在很多品类上同时在产地和销地两头都打仗，两头都配套建设能力。这算是这个业务最难的地方之一。
也是这个生意的迷人所在吧。
来源：Jingy 的即刻
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