非常喜欢的一本书，实战经验多，观点精准，语言犀利。商业，如果建立在趋势的基础上，必将事半功倍。而趋势则是不断变化的，这个趋势来了，十年后可能就走了。又有一个新的趋势来了…

大家可以回想一下，十年前我们用QQ的频率有多高，现在还在使用QQ吗？腾讯公司自己用一个新的趋势（微信）上升，避免了自己另外一个趋势（QQ）的下降。你如果不勇于分析新趋势，抓住新趋势，在商业社会中也许不会过太久好日子。 腾讯是一个正面的案例，而柯达则是一个负面案例。柯达作为数码相机的发明者，但使用不大力发展数码相机，原因竟是为了保有传统胶片业务的销售额，不跟随趋势，不管你多么强大，都会没落。

将本书推荐给在创业期或在企业担任中高层的同学们。

• 要素，是系统中你看得见的东西；关系，是系统中你看不见的、要素之间相互作用的规律。看到要素，看到要素之间的关系，更看到这些关系背后的规律，是为“全局观”。

•这世上，所谓商业核心价值，最终无不体现在一个字：定价权。而决定定价权的基本要素，是稀缺性。越稀缺，越不可替代，就越有定价权。所谓：物以稀为贵。

• 掌握稀缺资源，就掌握定价权。掌握了定价权，就掌握了商业的核心价值。所以，为了定价权，为了稀缺，企业家们想尽了办法。

• 有些企业家发现，发明一样前所未有的产品，开发一样前所未有的技术，并通过对专利的保护，可以拥有一段时间的稀缺性，从而掌握定价权。

• APP，就是门店，一家超级门店。

• 我在过去两年，去过很多传统企业，其中有不少银行。我和一些银行的朋友们越来越熟了之后，我会私下问他：哎，你们是怎么做到的，你们是怎么能把APP做到这么难用的？

• IT部门，是把内部流程工具化；业务部门，是把外部客户服务极致化。很多公司让IT部门牵头做互联网转型，是因为觉得似乎从技术上来说，这两个领域更接近。但是从性质上来说，做APP，运营APP，根本是业务部门的职责。

• 让你的互联网转型部门脱离IT部，像负责销售、市场的副总裁一样，直接汇报给总裁，是正确定位这个新“触点”的重要思维转变。

•不，你缺的可能不是人才，你缺的是策略。

• 周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：1）到二线城市去 2）引：中文域名就是网上门牌号码，3）诱：你不买，别人可能就买了。据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。

• 传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：1）找到其他玩家，2）聊天，3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。

• 对人才的“不满”，可能是因为管理的薄弱

• 化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。

• *工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。

• 对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。*

• 在创业初期，不要期望雇人来做你做的事*

• 最后，反过来说，找到有主观能动性、有策略、能够化繁为简的人才，当然是公司的重要资产。这些关乎文化。强调创始人的策略和管理能力时，不应忽略员工文化的建设。*

• 但是，特别是在创业初期，不要期望雇人来做你做的事，不要把策略、管理的缺失，转嫁为对“人才”的依赖。这样，会过早地在公司建立复杂的架构，在革命尚未成功之时，就已经患上大公司病。*

• 在给很多企业做互联网转型培训的时候，我常说一句话：互联网一切的优势，最终都是效率的优势；传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。

• 所有战略，最后都是通过人实现。武器是战争胜利的重要因素，人是战争胜利的决定因素。而没有什么能比人，以及人的集合、组织，更为复杂。

• 你的员工之所以没有创业精神，是因为他们根本就没有在创业；他们之所以没有主人翁意识，是因为他们并不真的是企业的主人。

• 我们把企业的发展，分为创业期、成熟期和转型期。在创业期，战略不确定，组织更不确定，摸索前行，九死一生；所谓成熟期，就是战略被市场选择，组织被战略决定的结果，战略与组织双双走向了确定，企业获得一定的成功；而到了转型期，确定的战略必须要变，可发现确定的组织更难变。

• 到了成熟期，终于成功了，打法有套路了，很多企业都会做一件事情：战略流程化，流程工具化，让每个事业群、每个部门、每个员工做哪几件事就能成功，都几乎可以被计算出来。

• 转型期的企业，急需每一个员工，尤其是关键员工回到创业状态，希望他们能在巨大的不确定性中，不断做出与企业利益一致的决定。可这时候你发现，你已经习惯了把他们当成是员工，而不是打天下的合伙人。

• “打土豪，分田地”对肾上腺素的那种刺激，永远比地主对长工说，“将来亏待不了你”，更有诱惑力。

• 爆品原则，产品设计要高度场景化

• 在互联网时代，很可能一个好产品本身，就会带来用户量的激增，所以好产品本身就是一个最大的广告。

• 经过各种实验，王凯认为好产品是需要高度场景化的。

• 后来王凯领悟到，内容不应该是直接收费的产品，内容应该是了解用户痛点的最好方式。他正是因为做了大量的内容，才知道了2岁到10岁的孩子以及孩子的父母在生活中的各种痛点，他们渴望有人帮助解决什么问题，而自己的团队该如何想办法满足他们，等等。后来，王凯通过视频彻底把这个产品免费了。

• 从上述交互案例我们可以看到，当用户数达到一定规模，形成势能之后，就会有很多的玩法，这些玩法反过来又能增强其势能。

• 从未被满足的刚需切入，是快速做大自媒体的基础；将抽象的用户还原为生活在具体场景中的活生生的人，是自媒体研发产品和服务的基本原则；不关起门来琢磨产品，而是积极与用户交互，是精准把握需求、降低产品多元化风险的高效方法；在互联网时代，“品销一体化”的障碍已被打破，自媒体和传统企业可以大幅提升营销（品牌宣传）的投入产出比。

• 叶檀微博上说，她见到一家企业，从传统制造业转型，为建互联网平台已经烧了2亿多，都是从牙缝省下的血汗钱，几年过去仍不见起色。员工工资下滑、士气滑落，节约成本到抠门的程度，老总自己开辆普通车接送客户。叶檀感慨：这位企业家没找到合适的互联网人才。我说，也许这位企业家连自己正在玩一个什么游戏，都不知道。

• 什么是传统媒体，什么是新媒体？我愿意把只能触达一层用户，以至于触达率必然小于1的媒体，叫做传统媒体；我把因为能打穿多层用户，从而使触达率有机会大于1的媒体，叫新媒体。

• 传统媒体的关键词是“覆盖”，新媒体的关键词是“打穿”。打穿的关键，是生产用户愿意用自己的社交货币（时间）“购买”，并建议他的朋友“购买”的内容。

• 在传统媒体的机制下，覆盖是核心，所以购买媒体的钱，可能远远大于生产内容。在新媒体的机制下，打穿是核心。你无法强迫你的用户帮你传播，唯一能打穿多层用户的，是“足够强烈”的内容，驱使用户自己突破自己的“关键时刻”。所以也许你是时候可以考虑，把一部分购买媒体的钱，用来制作更具穿透力的内容了。

• 在传统媒体（单向，一层）的体系内，是要“足够强烈”地刺激用户的“购买欲”；在新媒体（双向，多层）体系内，是要“足够强烈”地刺激用户的“传播欲”。

• 购买欲，和传播欲，是两个截然不同的心理学范畴。不少4A公司深谙前者，而李叫兽、咪蒙、六神磊磊、顾爷等，深谙后者。你说了一段我一直想说，但是说不到位的话，会激发传播欲；你骂了一些我一直想骂，但是没你骂的过瘾的人，会激发传播欲；你写了一段实在是很有价值，我觉得不转给朋友就对不起朋友的话，会激发传播欲；我被一段视频深深打动，想让我的朋友知道我被美好和善良打动了，会激发传播欲，等等等等。这一切的底层，都是对人性的洞察。

• 用传统媒体的思路（覆盖），玩新媒体（打穿），是很多传统企业转型互联网的一个陷阱。

• 花点钱，雇个好一点的文案吧。求你了。

• 思考这个问题，有三个角度：1）什么是未来最需要的；2）什么是我擅长的；3）什么是别人不会的。

• 创业和转型之初，你只有一个人。但是你要想象，你其实在雇佣过去二十年的自己。如果过去二十年你只有一种能力，你就相当于雇了一个人。如果过去二十年你足够努力，不断挑战自己的新边界，你就相当于和二十个自己，一起创业。

• 对自己有信心没错，但是对路径自信就有问题了。环境变化之后，路径必然会变。始终要学习，思考，践行。

• 我们把对局部负责的人，叫做员工；把组织个人成为整体的人，叫做经理人；把真正最终对整体负责的人，叫做企业家。

• 朋友开车送我去佛山，说：你看，战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。说得真好。我回答：所以你要有全局观，升到半空，看清楚前面路况，再回到车里选对车道，这样就算被大车挡路，你也知道下面终会快起来，不焦虑。战略，就像选车道，比你开什么车，谁来开，更重要。可是，选中正确的车道的前提，是你要有凌空俯视的全局观。

• 在商业环境巨变的今天，要懂得关联地、整体地、动态地看问题。当你拥有关联的（二维），整体的（三维），动态的（四维）看待事物的能力，你就拥有真正的全局观，可以站在未来看今天。

• 乱拳论，会让你死在不必要的地方；经验论，会让小马不敢过河；因果论，会让你忽视世界的复杂性。越是在高速变化的世界，经验失效，万物归本，越是要训练系统性思维，和有全局观的人讨论战略。