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文章代表作者个人观点，少数派仅对标题和排版略作修改。
本期带来的是我个人 mark 了很久的内容。在 ChatGPT 爆火时有不少人关注，但真正愿意花时间去看 20 节课的人不多，因此我将这 20 节课的内容进行了深度提取和整理，希望大家喜欢。
Open AI 带火了 Sam Altman 此前在斯坦福商学院的创业课程《How to Start a Startup》，课程录制彼时 Sam 正在担任 YC（著名投资公司，初创公司孵化器）总裁。该课程邀请演讲的嘉宾也非常重量级，包括：YC、网景公司、Paypal、Stripe 、Airbnb、Twitch （没错就是那个在前阵子Open AI「政变」中曾当上几日 CEO 的那位 :-D）创始人。
列出了我最喜欢的三节课，感兴趣的小伙伴可以找空闲时间去看一看，除了干货，还能感受到硅谷创业者幽默风趣的讲述风格。
创业课的内容并非鸡汤，而是经历过创业踩过坑的肺腑之言，对想要了解创业、正在创业的小伙伴都会有所启发，想要了解公司运转的员工也同样可以了解。观看的过程中我也一直在反思，一些做好产品必须要做的事情，甚至是人人都能脱口而出的常理反而在执行过程中容易被忽视。
以下内容结合课程内容和个人理解，打乱了课程顺序，分别从创业前必备知识、打造产品、企业管理三个维度整理成一份更加清晰的文档。方便大家查阅和回顾。全文共 8000 字。
文末也附有视频版和文字版资料地址。
创业不可能在 2～3 年内就结束，相反通常会长达 10 年时间，如果你没有做好充足的准备、对将从事的方向愿景充满信心和期待，可能在还未创业成功时就会选择放弃。如果不能清醒的认识到自己的使命，根本不可能度过创业初期的艰难时刻。
拥有「这个产品不得不做」的冲动，是最好的创业理由。你应该能感受到这股冲动，并且认为世界上需要这么一款产品，它非得由你来完成不可。你的热情能感染职员，你自己的潜意识里也能认识到，自己是不是真的热爱这件事。
开头难的公司会比开头简单的公司更容易成功，如果开头简单，大家都认可这样的创意，就会导致该赛道竞争激烈，你的产品也就很难脱颖而出。反而那些不被看好的方向，能够通过聚焦一小块人群慢慢发展起来。
第一次创业时，不必陷入创意一定要特别宏大和出色的误区，只需要针对一小群人提供服务即可。
复制别人的创意而鲜有自己想法的话，无法激发人们的热情，团队也不会尽最大努力去获得成功。
创意可以不起眼，但必须具备潜力。
不要绞尽脑汁的想创意，让创意在不经意间自然浮现——一些想法并非主流，在一开始并没有被人们认为是个能够成功的商业 idea，但是它们都从小项目慢慢变成了成功的公司（比如 Airbnb）。
大部分成功的创业者一开始并没有费尽心思的构想创业项目，而是出于解决自身诉求，或者出于自身好奇心驱使构建出了解决方案。
创业的前提是在某个领域保持专注，拥有足够的专业知识。
创业人员既要妥善处理眼前的事务，例如「今天有哪些必做事项」，「这周项目是否有进展」，也要时刻记住对未来的设想，问问自己，所做的这一切，是否都在为实现那个最终的目标而努力。
创业并没有一个技能全集供你参考，而是需要依靠你不断地学习和适应，不断地受愿景驱动，善于利用已有的优势和资源，形成自己的资源网，这样才能成为优秀的创始人。
Q：想要创业的人去读商学院有用吗？
A ：商学院教授的是管理技巧，其更致力于帮助大公司培养高管。但只有在创业成功后才能谈管理，创业初期的重点是研发产品。学习创业的最好方法是开始创业。
创业初期，你招募的不是员工而是创始团队的成员，你们应该志同道合，是战友关系，而不需要严格的上下级「管理」。
最重要的一点就是合伙人能合作无间，技能互补。通常团队需要一个技术人员，一个处理融资、推广等商业事务的人员，大家凑在一起能组成创业所涉及的各个领域。另外从团队成员之间讨论问题的过程可以看出来，好的团队是能通过脑力激荡找出问题的最优解，不是一味地赞同，也不是只固执于自己的想法。
衡量一个人是否优秀，除了最基本的品质，这几个衡量标准值得关注：
员工必须对公司使命有强烈的认同感：Airbnb 曾经在招聘时有一个问题是：「如果被诊断出只剩一年的生命，你还会加入 Airbnb 吗？」这个问题后来连他们自己都觉得太过分了，就改成了 10 年。
马克扎克伯格的招聘原则是：我愿意花费个人时间和这个人相处；如果自己是员工，愿意跟随这样的应聘者工作
适合创业公司的面试方法：和候选人在一起工作 1～2 天，完成一个小项目，就能明确感受到其与公司是否合拍。
执行方面，Sam 的建议更多的是快速迭代，让团队保持小的胜利来保持信心。
初创公司招聘是艰难的，我们没法提供足够高的薪水和环境，求职者身边的朋友也会极力劝阻他们，因此我们愿意找那些在自己领域刚起步，但显然非常具有天赋的人。
放慢招聘速度，抬高准入门槛是非常重要的。
招聘占据的时间最好能保持在 25% 左右，不要因为招聘过程中的挫折降低招聘门槛，因为在创业公司中，前 5 个人中只要有一个平庸的员工，很可能就会毁了公司。
Marc Andreessen：当创始人和我沟通时我脑海中就在想——
与投资人的谈话保持尽可能的简短，确保 30s+2 mins 的组合便足以，确保对方在没有任何背景信息时也能听懂，最好的测试方法是让妈妈都能听懂。
30s 基本介绍 ：
2 mins 的详细介绍
作为投资人，我们并不想知道你们团队有多少人来自斯坦福（学校、履历）。我们想知道的是：
如果公司发展十分顺利，那么投资人是谁都没啥差别；但大多数公司的发展都会历经艰险，在这样的时刻，投资人是否会和你抱着同样的期望共同努力，互相理解？所以选择愿意和你同舟共济的投资人比投资的支票金额大小更重要。如果你想要认真创业，你和投资人相处的回见会比美国人的平均婚姻时间还长，要向挑选配偶一样去挑选投资人。
在产品推出市场之前，「打造一款优秀的产品」是你的唯一目标，而当产品推出，公司逐步走向正轨，你的目标就要变成「建立一家伟大的公司」，当人数经历临界点时，你要进行这一心态转换。这期间创始人需要：
大部分公司在创始人的努力下打造出了一款优秀的产品，后续的产品就不再创新，像苹果公司那样持续不断地推出优秀产品很难，如何保持优秀的创新文化，这是创始人需要持续考虑的。
有关这方面更多的内容，在第三章「创业公司企业管理」中会继续讲述。
同一类型的用户，调研 6、7 个人之后基本上就不会再有新的信息。所以覆盖到各个可能的用户面，或者用户的相关人群很重要。
Twitch 创始人 Emmett Shear：不要给受调研者看你的产品，不然他们就会陷入到讨论具体功能的怪圈中去。另外要找到最合适的人做调研，找某人做调研的原因不应该是他的调研容易获取，这样获得的反馈才是真正起作用的，不要怕花时间寻找到这类人群的联系方式。
Jawbone 音箱的创始人 Hosain Rahman 提供了另外一种方法：比起直接问用户想不想要一个具体的产品/功能「，询问用户的行为方式、生活方式更容易让用户理解。
比起：你会为这个产品付钱吗？」「你需要这个功能嘛？」
我们会问：
「你和朋友待在一块儿时，有多少时间是在听音乐？」
「你怎么和朋友分享音乐，是通过耳机还是手机音乐播放器？」
「你分享音乐的频率是多久？」
例如如果是 iPod，我们就会问，「你想不想要随身携带上千首歌曲？」，而不是「你想不想要一个可携带式音乐播放器？」。
如果你想赚 10 亿美元，首先应该考虑的是怎样拥有第一批客户，提供足够的产品价值，赚到第一桶金。
我所期望的产品用户增长曲线（红线）和实际的产品增长曲线（螺旋式上升的蓝线），当你处于这些低谷时不能放弃，必须再坚持两三个星期。
Homejoy （一个在线平台，将客户与房屋清洁工和勤杂工联系起来）实际上已经是我最初创业想法的第 13 个版本了。经常就会有人问我「你都是在什么阶段知道自己的想法行不通了，然后换条路走的呢？」我认为最主要的就是你发现公司的发展不如你的预期。
Q：当你进入一个市场前，如果人们已经有常使用的产品，什么办法能让他转而使用你的产品？
A：找到你产品的独特方案，或者在同一个问题上的差异性解决思路（新体验 - 旧体验 > 用户的转化成本） 让你的产品有 1～2 个显著的优势，为用户留下深刻的印象。
不同人群对产品反馈的坦诚度会因为产品的免费、付费产生差异：
当你的产品是付费的，付费的陌生人会对你的产品抱有更高的期望，因此坦诚度会增高，而当你的产品是免费的，陌生人可能只是简单的填写问卷。
产品设计不要想着一步到位，当你只有 10 个用户和有 100 万用户时，你的设计是不一样的，因此要逐步调整。一个良好的付费用户留存曲线（如图红色曲线），一开始可能会有大量的下滑（这部分用户觉得钱花的不值），后续用户趋向平稳，而此时留下的就是你的核心用户群体。
我们希望用户不要仅仅将产品当作一个工具，而是要让用户发自内心得爱上这个产品。
因此用户看到产品的第一眼就像是约会时的第一印象，这个时刻我们下意识会给陌生人定性。不要随便浪费和用户互动的机会了，想办法创造一些难忘的体验吧。
打造完初次体验后，持续维持和用户的关系也很重要，此时我们和用户的关系更像是维持一段婚姻。很多人都会强调每周抽时间倾听并解决用户的问题，真正去接触用户。但其实这是很多创业团队容易忽略的问题，当产品上线后，他们会觉得一切都是完美的，或者因为太忙了，不愿意去抽时间倾听用户的说法。
当 Wufoo（ 一个用于在线 web 表单的 HTML 表单生成器）达到 50 万注册用户时，每周收到 400 个 issues、800 封邮件，而当时团队只有 10 个人，我们每天轮流一个人去处理客户问题，每封邮件的处理时间大概是 7～12min，直到现在我们也是这样的做法。
设计的软件好坏和能（当面）面对用户质疑的次数往往是正相关的，当面的访谈和直接看数据统计问卷完全不是一回事，至少 6 周，创业团队就应该做一次这样的访谈，否则你的产品就会走下坡路。
下图中的 All 代表了产品的所有功能，Current 则是用户对功能的了解程度，Target 是你期望用户对产品的了解程度。通常用户对产品的了解程度和你期望用户了解的程度之间会有巨大代沟，想要缩小这个代沟，可以降低产品的使用难度。但通常在产品的迭代过程中，我们会不断增加功能，这无疑增加用户试用产品的难度。
Wufoo 采取了另外一种做法，我们对帮助文档进行一次次的修改，确保能够给予用户准确的帮助，能够让用户自行寻找答案。当我们做出修改后，用户咨询数量就降低了 30%，这为整个团队节约了大量时间。
当我们把更多的视角放在提升留存率上时，往往会忘记降低 1% 的流失率和提升 1% 的流失率其实有同样的效果，并且这能在达成数据指标的同时节约大量金钱。
增长没有过多的技巧，要有想尽办法比竞争对手多获得一个用户的气势，快速的实验和尝试，那你的产品就能增长的比被人更快。
要注意留存率指标，NPS 指标，这代表了公司发展状况。
但不同行业的产品留存率标准不同，比如电商来说 20%～30% 已足够优秀，而社交类最好达到 80%，看看相同行业竞争对手的数据，了解你和头部公司的差距。
围绕产品让人怦然心动的时刻做推广。
做推广的常见错误，是从自己的需求出发做优化和推广。做推广时，我们要从边缘用户的角度出发，（为什么他们不再上 Facebook 了？是朋友之间的连接太少了吗？怎样才能帮助他们找到自己的圈子？）
国际化
病毒式营销：要想办法为你的产品增加宣传场景,让更多的人知道身边的朋友正在使用你的产品,这样产品才能像滚雪球一样快速增长
（比如 Framer 在用户搭建的网页下方放上自己的 logo、音视频产品在视频下方增加水印, 抖音在视频末尾增加音频「抖音」）。
SEO
Email、SMS 短信推送
要在合适的时机，避免骚扰。
公司能挣多少钱，一个要看创造了多大价值，即营收；另一个是扣除各项成本支出后剩余的价值，即利润。但实际上 这两个数字之间没有必然的联系。营收高的产业可能利润很低。
成为垄断型公司的潜质：
如何找到媒体：找到之前也在这家媒体曝光过的创业公司，让他们把你介绍给采访过他们的记者。受到推荐后获得采访的几率更高。
比如近期 Pika labs 在国内异常火，起因是公司发布 1.0 版本产品时公开了两位年轻创始人的故事，因创始人是华裔，又是斯坦福退学的天才美女，事件极具话题性，加上 Pika 1.0 的宣传视频十分惊艳，事件一度火遍互联网。
将第一位工程师带进企业就像是将一个 DNA 芯片带入企业，我们当时花费了 6～7 个月时间，因为一旦成功，就会有更多像他这样的人加入企业，并且认同企业的价值观。
很多人只当 Airbnb 是一种预订房间的渠道，可我们自己定位的目标是给旅行者在世界各地提供归属感。
我们招聘时看中的第一点是希望员工来到企业是因为认同企业的目标。我们在面试时曾经有个很疯狂的问题，「如果你被诊断出只剩一年的生命，你还会加入 Airbnb 吗？」
此外，我们希望团队成员能不言弃，有斗志。因为 Airbnb 的初期实在太艰难了，没人能看好我们的模式，我们长期依靠售卖早餐麦片来获得资金，保证团队的正常运转。
如果面试者是一位工程师，那么「核心价值观」的面试官一定不是一位工程师，我们要确保面试官不会因为对方足够优秀而偏心。
CEO 最重要的工作就是描述清晰的愿景并为其制定战略，不论是招聘公司初期的员工，还是与投资者谈判，募集资金，对外公关，你要不断强化这个价值观。正确的愿景，良好的战略和优秀的员工能让企业取得不断进步。
Wufoo 公司内部的「当一天国王」文化很有意思：
Wufoo 会选取一个周末，在公司内随机抽取一名员工，在这一天中他可以提出他认为产品存在的所有问题，指挥公司内的所有人按他的想法对产品进行修改。
这是一种提升团队凝聚力，提高员工士气的好方法。
在 Wufoo，我们有三种方法，分别是：设定团队一致的工作节奏，公开透明的工作进度， 建立良好的激励制度：
建立团队的纪律性，整个团队设定固定的工作时间，每周建立统一的半天开会时间，固定的 1 天轮流客服时间，其他3天时间用于沉浸式工作。
团队有共享的 To-do list ，可以看到每个人每天的工作内容，社交压力会使员工认真负责的完成工作。
Wufoo 上线后 9 个月就盈利了，团队有明确的分红和多重奖励机制，通过对员工做客服、任务的完成度进行评估奖励。
人们总是倾向于先去完成自己有能力完成的任务，而对公司影响更大的任务往往也因为太艰巨遭到拖延，约定一段时间内让员工专注在最核心最难的问题上直到找到最优解很重要。
公司要给员工足够的掌控感，那就意味着要公布数据、所有决策，增加公司的透明度，例如，Paypal 的会议室都是透明玻璃窗，让大家不再对会议室中谈论的内容好奇。
好的管理者必须在行业内有所建树，让员工觉得跟着他能学到东西，就能干劲十足。
在做裁掉某个员工时、考虑是否为某个员工涨薪的决策时，都要思考这个决定在其他员工的视角看来会是怎样的。
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