答案呼之欲出：根本不可能。
如果你卖的是盗版或虚拟复制品，没有任何开发和分销成本，那理论上可以接近稳赚 100块。但这显然违法。
元宝托管的DeepSeek大模型帮我粗算了一下，在2024年，如果一款买断制游戏通过正规渠道卖出100块钱，最终到手的利润能有4块5就可以烧高香了。
但是吧，这架不住总有人翻来覆去地想这个问题。
这些人要么完全不了解电子游戏行业是怎么运作的，要么就是被所谓的“互联网价值”洗脑，以为电子游戏也是个“小步快跑，快速迭代”的产业。这对电子游戏行业是彻彻底底的误解。
可能微信小游戏和超微型游戏产业确实需要“小步快跑，快速迭代”，但这并不适用于以重资产为核心的旗舰级商业产品，甚至在开发超微型游戏领域，也不完全适用。
当前，研发旗舰级的商业游戏所需要的资产可能高达5亿欧元。这大概率跟研发一辆兰博基尼最新的旗舰级超级混动跑车Revuelto相比，也差不了几个钱。
我们从最显而易见的平台抽成开始吧。
如果从中国大陆开始说起的话，就不得不提到渠道服。在渠道服野蛮生长的2010年代初期，善良一点的渠道服，抽成50%，而那时候的行业惯例可能会达到95%。也就是说你开发的游戏什么都还没做呢，这100块钱里面就先被渠道拿走了95块——直到“硬核联盟”成立，才在明面上确立了“五五分成”的行业标准。
这条行业里人尽皆知的潜规则，被反复多次地在微信公众号、抖音和Bilibili上频繁讨论，但行业外的人却一直在装聋作哑，表示什么都没发生过一样。
国外的环境相对好一点，“苹果税”和“安卓税”虽然人人喊打，但抽成终归是固定的30%。不过，这其中可并不包括开发者注册开发者平台，以及做推广宣传的费用——除此之外，开发者必须使用苹果和Google指定的开发工具和支付接口（Google允许第三方支付接口，开发者可以不用官方的），否则你的游戏大概率连第一道审核关都过不了。
更老派的Steam、PlayStation Store和eShop目前也都维持在30%的抽成，Xbox最近将抽成下调到了12%。Epic则凭借虚幻引擎授权抽成这一块巨大的蛋糕，承诺游戏年收入的第一个百万美元内免除渠道分成——尽管这对开发者是绝对的利好，但Epic Game Store受限于体量，并没有推动整个行业朝着低抽成的方向发展。
掩盖在抽成之下的，则是不断膨胀的资产和成本堆积。游戏开发本质上是一种重资产、中高风险的创意项目，其成本膨胀速度远超大众想象。旗舰级AAA游戏的开发预算在过去十年间呈现指数级增长，从早期的数千万美元跃升至数亿美元。人力成本是支出大头。随着游戏工具的日益复杂，游戏内容不断追求“精细化”，画质的提升以及对游戏运营能力的增加，有的旗舰项目所需的开发人员规模已从百人膨胀到上千人，开发周期动辄五年甚至更长。
现代游戏引擎如Unreal Engine和Unity虽然提供了强大的工具集，但同时也提升了行业的“标准配置”门槛，使得开发资源、人力和时间投入不断增加。这种成本结构决定了游戏项目必须达到极高的销售体量才能覆盖盈亏平衡点（Breakeven Point），而这笔巨大的初期投资，将极大地稀释最终的利润率。
提到虚幻引擎，就不得不提其最新的第五个大版本，正在让无数玩家和开发者叫苦不迭，核心原因就是这款引擎本身已经“变成”一个开放世界沙盒游戏了。UE5引擎极其复杂，调用的工具和技术也是前所未见的。过往的开发经验在新引擎前可能完全不适用，因此需要投入大量时间研读开发文档来重新学习。
这就导致游戏的优化需要涉及极多的方面，而其中最核心的优化策略，就是在游戏开发初期就决定“要什么”和“不要什么”。然而，不论是旗舰级产品，还是用UE5开发的小型开发者和开发团队，有相当一部分处于“一边开火车一边铺铁轨”的状况，甚至还有开发到中途直接推倒重来的真实案例。加上现在有很多游戏需要同时面向PC、手机、智能电视、Xbox、PlayStation和Nintendo Switch系统进行研发，这其中要牵扯的人力物力也不可小觑。
在很多时候，开发者也不知道最终呈现的内容会是什么样子，因此目前有很多游戏，当游戏接近开发完成时，才发现优化没做完甚至根本就没做。这种情况不仅导致前期的开发成本飙升，还导致了游戏上线之后还要持续投入人力财力继续打磨游戏，还要背上“优化不佳”的骂名。
还有最重要的，别看现在电子游戏非常非常多，但电子游戏并没有跳出其最核心的形态：创意型内容产品。说白了就是：行业外，没人知道下一款《黑神话：悟空》或者《GTA》这种影响力的旗舰产品什么时候会出现；在行业内，也未必有人清楚下一款有影响力的产品会是什么，以及在何时出现。
除了高昂的初期投入之外，当前还有个困扰游戏厂商的问题，那就是游戏的售后和运营成本正在急剧攀升。在现代游戏“服务化”的趋势下，游戏不再是“卖完就结束交易”的一锤子买卖。无论是持续的补丁更新、内容扩展（DLC）、社区管理、反作弊系统的维护，还是为了应对公关危机所需的持续服务投入，都属于运营成本。这些“持续服务”的投入，尤其对于持续服务型游戏而言，甚至可能占到开发总预算的相当比例。
电子游戏行业本就非常关注售前的宣发推广期。在绝大多数时候，游戏刚发售的那几天是销量增长最快的，因此许多大型游戏厂商会斥巨资进行游戏的早期宣传。这本来就是一笔不小的开支。现在，游戏厂商不仅要在前期投入资产，还要面对这些长尾的、持续消耗性的开支，这就要求公司不仅要有一次性开发能力，更要有持续、高效的运维能力。这就意味着需要持续的人力投入。
一将功成万骨枯。电子游戏工业和真正的工业化生产有着显著不同。每一款电子游戏都需要研究、开发、试错……不论是胎死腹中的，还是发售之后反响不佳最终消亡的产品，远比产生巨大商业影响力的游戏多得多。然而，全世界的游戏公司仍在持续大出血，却没人敢停下来。
因为停下来就死。
“今年必须比去年赚得多，明年必须比今年赚得多，后年也必须比明年赚得多。”上市公司的宗教信条似乎永远就只有一句话。当今的金融市场，尤其是华尔街和风投界，习惯于用互联网企业的标准来衡量一切科技相关公司：年增长率达到 50% 甚至 100% 才能被冠以“好公司”的称号。
这并不是上市公司的某个硬性指标，而是根植于人性本身的贪婪。
我的意思是，你身边那些个不玩游戏但天天盯着道指纳指红线绿线，还对着EA或者育碧的股价指手画脚的“狐朋狗友”，说不定就是让当今电子游戏越来越无聊，售价越来越贵，优化越来越差的罪魁祸首。
作为上市的商业公司，其首要目标是应对股东需求，保证持续的增长率。上市本身并不是坏事情。通过资产的进一步分配、重组和利用，企业能够在所有人的监督之下，把每一分钱尽可能地花在刀刃上——至少，除了索尼（索尼上一财年因《命运2》表现不佳，资产减记315亿日元），包括世嘉、喀普康等日本上市游戏企业在近期发表的财报都践行了这一准则。稳定的发展公司的游戏和其他产业，温和调整公司预期，让公司在风险更低的前提下，踏实地踏出每一步。
但是其他地区的上市公司和股东们之间的互动好像就不是这样了，尤其是在AI浪潮席卷而来的当下。笔者之前会以为，在“元宇宙”浪潮褪去之后，除东亚地区外（由于市场形态不同，“元宇宙”带来的热钱并未对东亚市场造成显著影响），欧洲和北美的游戏行业会逐步回到冷静期。然而由于部分游戏厂商巨大的企业规模和资本市场认知的滞后效应，尽管游戏相关的投资在近几年已经落入冰点，一小部分巨型游戏厂商仍在像互联网公司那样疯狂地追逐增长增量。
这种盲目追捧带来的认知错位是双向的。一方面，股东越来越倾向于认为，电子游戏能够在短时间内成为可持续创新的高利润产品，进而拉高市场预期，另一方面，游戏厂商会变本加厉地推进游戏产品的工业化。这种思维模式，将游戏行业——一个本质上依赖创意和艺术的产业——错误地定位为可以像电商或 SaaS（软件即服务）那样，通过快速迭代和网络效应实现几何级数增长的企业。
然而，游戏的本质决定了它不可能存在互联网企业那样的爆发式增长增量。一款旗舰级游戏的成功依赖于天才的创意、成熟的技术整合和庞大的资源投入，这三者难以被标准化、批量化复制。一个项目成功后，下一个成功项目可能需要数年的等待，这种固有的周期性与金融市场要求的持续性增长形成了不可调和的矛盾。
互联网产品能够批量创造爆款，不外乎如下几个原因：依托开发平台或者人工智能极限压低成本；切中用户日常生活工作单一痛点；通过社交媒体冷启动大范围制造话题；利用订阅和点卡等轻商业模式快速积累资金。除了订阅和点卡制，中等及以上规模的开发商完全没有能力直接复制上述思路开发游戏产品——甚至一些几个人的小团队，开发一款游戏的成本都需要数十万甚至百万美元以上。
当投资者发现游戏公司不仅不能做到“卖100块赚100块”，甚至不能保证下一款“卖100块”并大获成功的游戏何时出现时，资本的信心便开始溃退。这正是近年来，尤其在宏观经济调整期，游戏行业投资出现明显收缩的重要原因。
更进一步，行业数据已明确显示，电子游戏市场正在迈向存量竞争。而金融市场的焦虑和高增长预期，与行业进入存量市场的现实之间的巨大落差，是导致当前行业震荡的又一关键因素。
根据Newzoo、Sensor Tower等权威机构的报告，全球游戏市场总营收虽然仍旧庞大，但其年增长率已显著放缓，预计将稳定在一个较低的个位数百分比。更具决定性意义的是，全球玩游戏的在线人口比例正在趋于平稳。这意味着在亚太、欧美等成熟市场，新增用户红利已基本消失。市场的竞争焦点已不再是单纯的“拉新”，而是如何从现有庞大的30多亿泛玩家群体、至多3.5亿核心主机/PC玩家群体中，最大限度地争夺其有限的注意力和金钱。
上述信源还揭示了另一项数据：越来越多的玩家更愿意玩几年前发布的老游戏，新游戏的关注度正逐渐下降。这从一个侧面反映了新游戏对玩家吸引力下降的事实，也表明了新产品不仅要和存量市场竞争，也要和过往的产品同场竞技。
这种存量竞争的加剧，进一步压缩了游戏的利润空间。
这可能是绝对反所有人直觉的实际状况，然而事实已经是如此。回望2013年，当大家都在嘲笑Xbox One所有游戏需要强制联网验证的时候，殊不知在2025年，有超多电子游戏，甚至包括Steam上一些小规模的单人体验游戏，也会在有网的时段联网记录你的游戏信息。
道理很简单啊，如果有玩家反馈“游戏数值做的不好”，开发者就能同时通过后台监测和Steam的玩家讨论看到这个情况，要么顺手做个热修，要么先在社区发个公告，表示一下“我们注意到了玩家们的讨论和建议，并在下个大版本更新之后修复这些问题”，然后再将问题整理之后进行集中修复，几天后上线一个新的版本。这已经成了大多数游戏上线之后的惯例了。
所以，游戏作为一种商品的商业价值，正在进行着从古早产品思维到持续服务思维的进化，而这种进化也重构了企业的投入结构和盈利模式，使得企业必须对单一产品投入长期成本，这也让“即时利润”变得更加遥远。
在20世纪80年代之前，在古早的产品思维中，游戏被视为一个一次性售卖的产品：一旦光盘或卡带卖出，交易即告结束，公司无需过多关注售后服务。但时至今日，无论是买断制的单机大作，还是免费游玩的网络游戏，都已演变为一种服务（Service）。这种服务不仅体现在发售后持续的内容更新和维护，更渗透到了企业的方方面面：公关、销售、市场营销，乃至社区互动，都必须从服务的角度重新定位。
其实，早雅达利冲击之后在北美快速崛起的任天堂，也深知游戏是服务行业，在内容资源极端匮乏的20世纪80年代中期，任天堂就在持续投入内容产业，配套推出《任天堂力量》等攻略书籍，帮助玩家朋友们度过《塞尔达传说》中每一个难以搞定的关卡。不得不说，NES版本的《塞尔达传说》，真的很难！
这种服务化模式对企业的组织和协同能力提出了更高的要求。不论是开发商还是发行商，都需要优秀的后续服务能力来支持游戏的长期运营。成功的持续服务型游戏产品必须具备快速响应玩家反馈、定期交付高质量新内容、以及处理突发技术故障的综合能力。这种能力往往需要建立在稳定且大型的内部研发团队之上。
但现状是，大型游戏开发商为了追求开发过程中的灵活性和成本控制，开始依赖甚至过度依赖外包制。是的，游戏厂商高度依赖外包已成为行业普遍现状，尤其在全球和中国市场。这种依赖主要体现在美术资产（Art & Animation）、QA测试、动画制作、音频和部分开发任务上，主要原因是降低固定成本、获取专业人才、加速开发周期，并应对高风险的AAA项目模式。
游戏开发外包会带来显著风险，主要源于外部团队的协作复杂性、控制力减弱和潜在的不确定性。这些风险在行业高度依赖外包的现状下会被进一步加剧，因为项目碎片化程度更高、核心内部团队规模缩小（往往仅40-50人），导致监督难度增大、单一环节故障易引发连锁反应，甚至项目整体瘫痪。长期以往，这种对核心技术的“外包制”不仅可能导致开发进度的不稳定，更可能造成企业持续服务型游戏开发和运维能力的流失，为未来的长期运营埋下隐患。
一旦游戏进入稳定运营期，以及需要临时补救的口碑波动期，对外包的依赖会使其难以高效且及时地进行内容迭代和系统维护，直接影响到玩家的留存和游戏的生命周期，最终威胁到长期的营收。
从另一个角度来看，“服务”的概念也颠覆了企业对玩家声音的理解。在互联网商业模式的底层逻辑中，公司关注的往往不是“用户”，而是“流量”和玩家数据。一个典型的例子是：玩家在论坛上对某个机制的负面反馈（定性意见）可能被置若罔闻，而系统监测到的玩家数据（定量指标，如特定关卡的退出率、付费转化率）却能立刻驱动开发团队甚至是外包团队进行修改。
最典型的例子就是最近被核心搜打撤圈子反复讨论的ELO匹配机制。这套机制本用于纯粹的竞技类游戏，能够相对公平地利用技能分数分配战局；然而搜打撤游戏中存在另一个变量：玩家囤积的资产。运营团队不可能不关注这类数据的变化，因此将玩家的资产数据作为衡量玩家能力的重要变量之一，纳入到改版之后的匹配机制算法中。这一改动几乎彻底颠覆了搜打撤游戏的玩家竞争局面，导致社区涌现大量差评。尽管该游戏在新版本更新之后，回调了一部分数据和匹配机制，但游戏仍未改变以“猛攻”为核心的主基调，后续运营是否能保持品牌口碑还未可知。
这种“数据至上”的思维，虽然有助于优化付费链路和玩家留存，但也常常导致产品设计上缺乏对深度玩家情感需求的关注，最终损害了产品的口碑和长期的品牌价值。因此，游戏企业必须要找到一个艰难的平衡点：既要利用数据来优化商业表现，又必须听取玩家反馈以维护游戏的灵魂和长期粘性，而这两种考量都要求企业投入大量的资源和人力。
聊当下的游戏产业，是不可能避开AI的。不过，游戏行业对人工智能大模型的探索也处于“研发为主，少量产品试水”的阶段。不论是大学还是Github，已经出现了不少关于大语言模型的研究和玩法Demo；蔡浩宇的《Whispers from the Star》和Ada Eden的《1001 Nights》则显现出人工智能大模型驱动的游戏产品仍处于非常早期的阶段。
当然，如果把所有的AI陪聊全算成“旮旯给木”的话，那确实可以说人工智能大模型在游戏行业的商业化已经“趋近成熟”甚至是“可以开始创造商业价值”了。
开个玩笑。在传统的游戏开发中，人工智能大模型占据的游戏开发流程和资源至今有限，但确实展现出了一定的能力，包括UI设计、游戏中一些无关紧要的NPC头像、甚至一部分剧本创意，以及游戏代码，已经可以依赖大模型生成来提升效率。《2024年Unity游戏行业报告》显示，37%的开发者使用AI加速代码编写，36%的开发者利用AI生成艺术作品、游戏关卡和测试游戏循环。
目前，除了美术资源之外，AIGC在游戏行业较猛的发力，可能就来自于广告和营销了。这一块和电子游戏本身关系不大，而更多地是用户数据分析，和最近新兴的GEO策略。
用户数据分析属于老生常谈的话题。在曾经的“大数据”时代，游戏厂商就一直在挖掘的用户的行为数据，并通过玩家行为改变游戏机制甚至商品价格；GEO的核心是通过结构化的内容，让大模型生成内容时更倾向于抓取此类内容，以提升目标产品和品牌的曝光率。
包括UE5和Unity在内的综合性游戏引擎，也开放了AI Workflow，可以在引擎里直接调用大模型，生成包括游戏原型和美术资源在内的各种资产。这些动作看上去游戏行业好像在努力拥抱AI，但实际上都没有触及到电子游戏特别关键的核心：打磨。
我相信大多数玩家认可这样一种观点：电子游戏是“打磨”出来的，不是“制造”出来的。仅就2025年当下的状况来看，大模型暂时是不懂何为“打磨”的。即便是大模型目前最擅长的代码，最终还是要那些资深程序员进行阅读和除错。
然而，尽管AI不是核心诱因，但游戏行业尤其是大型厂商，确实正面临核心开发者（资深程序员、设计师等）持续流失的严峻现实。这一现象的核心驱动因素是大公司为优化成本和提升灵活性而过度依赖外包及合同工模式，导致团队稳定性崩塌、知识积累中断，并放大行业收缩压力。
外包制的风险相对显性，上文已详细分析，这里不再赘述；而合同工制度带来的问题相对隐性，但依然有害：最长18个月工作期后强制“冷却”6个月，避免转正；项目完工前离职者丧失署名权，甚至被禁提经历；“隐藏裁员”通过合同到期掩盖大规模优化，QA和美术岗位首当其冲。这种短期主义策略已经酿成恶性循环：内部团队精简、外包比例飙升，却因频繁轮换造成项目延期和质量下滑。
出现这种情况，和企业盲目扩张却遭遇宏观经济调整期，以及当下的人工智能热潮相撞带来的“核爆效应”脱不开干系。通过降本增效确实能让游戏公司活过寒冬，但人才流失和AI技术的不成熟使得公司在“壮士断腕”的同时也牺牲了更长远的未来。
此外，而在行业内部，电子游戏至今还无法脱离“加班赶工”的魔咒，不论是旗舰游戏，还是小规模独立游戏，莫不如此。几乎所有开发者，都对这种赶工深恶痛绝却没有任何解决方案。AI的介入甚至会在某些情况下加剧连续加班赶工的风险。
面对以上种种不利因素，电子游戏，尤其是旗舰级产品的开发风险正在不断累积。而在较为宽松的独立开发领域，也在面对行业内外的技术冲击，以及悬而未决的历史遗留难题。
从积极的方面来看，尽管人工智能介入的方向有限，但某种程度上并非完全隔靴搔痒。AI对于游戏行业的关键启示，来自于新兴技术引发的行业结构重塑。
以及，游戏行业目前也在尝试探索“联合研发”（co-development）这一路径。这是一种新兴的外部开发模式，指开发者/发行商（买方）与外部服务提供商（卖方）在游戏项目中进行深度协作，通常涵盖工程开发、美术、动画、关卡设计等多个环节。
外部团队不再是单纯执行“甩包袱式”任务，而是被视为核心团队的“延伸”，深度整合进开发流程：共享愿景、共同决策、实时迭代，强化AI在游戏开发中的应用和权重，并分担风险与收益。这种模式像好莱坞电影的多公司联合制作，核心工作室提供创意方向，外部伙伴提供规模化资源与专业技能。
如果行业能够慢下步调，对现状进行思考和复盘，各界能够通过新的组织形态和新兴技术重构游戏开发行业生态，说不定我们就能够在肉眼可见的未来，看到开发技术和游戏艺术达成的微妙平衡。
同样地，作为复合型创意产业，电子游戏也能够以较低代价创造出让人眼前一亮的产品。近年来频繁出圈的小体量、小规模团队开发的中小型游戏正是这一观点的绝佳佐证。加上在社交媒体平台的推波助澜，这些价格不贵，有趣好玩游戏的热销也在提醒整个行业：电子游戏真正的魅力在于创新、有趣且经过打磨的玩法，和独特美术与音乐的结合；工业化、集约化的流水线产品，玩家会用脚决定它们的生存空间。
（头图来源：豆包AI生成）
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