光涧管理案例。适合经验不多的管理者，帮助你通过真实丰富的案例来积累体系化的管理方法。
每年年终，是管理者们做回顾和计划的时候。除了业务本身之外，我们也会关心每个员工在业务中的表现，希望能让他们在来年有更大的进步和更好的产出，对于表现不好的员工，也要借这个机会让他们尽快回到好的轨道上来。这就要求管理者及时给到员工「反馈」。
但我们会发现，「反馈」很多时候并没有在有效地发生，甚至在有些公司都没有发生。这都是什么原因，管理者们遇到了什么困难呢？
今天我们通过一个广告公司的团队负责人遇到的问题，来分析一下问题所在，给大家一些启发：如何发现自己遇到的类似问题，以及学习哪方面的管理方法可以来解决这个问题。
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这位广告公司的团队负责人有一个很难管理的设计师，让他非常苦恼。
这名设计师有几个比较明显的问题：
第一，工作量相比于团队其他人要少 1/3，如果其他同事要请他再做一些工作，他就会表现得很勉强，但因为公司从文化上来讲，是给设计师更多空间和时间的，所以这个问题就没有被很严肃地提出来；
第二，产出的质量很不稳定，有时候会两三天磨出一张图会让你眼前一亮，但有时候又会为了省事从免费站库搜索质量不高的素材。
从产出来讲，这个设计师是没有达到他所在级别的。团队负责人考虑过请这个设计师离开，但又觉得他还是有亮点的，如果能沉下心来把每一件事情做好并且愿意去承担更多工作的话，是有成长空间的。但是，负责人觉得这个设计师玻璃心，被别人说几句脸色就会变，所以不知道如何该跟他沟通，很担心话说重了。
遇到案例这样的情况，管理者一定要问自己的第一个问题，就是「我对 TA 不满的地方 TA 知道吗」，即使回答是肯定的，也一定要再追问自己一个问题，就是「TA 清楚我需要 TA 改进的标准吗」，如果这两个问题，有任何一个你不确定，就要及时地找到员工进行反馈。
反馈是一项非常重要的管理活动。通过反馈对齐预期，是开展其他管理活动的基础。如果员工不知道你具体的不满是什么，或者不清楚标准是什么，即使你提供辅导或者重新安排工作，收效都不会很好。反过来讲，如果给到了有效的反馈之后，员工还是持续没有改进，我们也可以更好地对员工的积极性和能力做出判断，从而帮助我们做进一步的管理决策。
所以，案例中的团队负责人在最终做出请设计师离开的决定之前，负责人要先做「反馈」这件事。但实际上，负责人并没有给过有效反馈，我们把这种行为叫做「逃避管理」。
逃避管理的原因，一个是意识问题，上面提到的两个追问「我对 TA 不满的地方 TA 知道吗」以及「TA 清楚我需要 TA 改进的标准吗」，就是帮助大家建立意识的。有了意识之后，管理者还是很有可能会逃避管理，这通常就是能力问题。案例中的负责人其实就是遇到了能力问题，不知道如何去和「玻璃心」的员工沟通，给出可能会让他不愉快的负面反馈，并且让反馈能起到作用。这就需要我们掌握一些有效反馈的方法。
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「光涧管理课」中有 2 个案例做过专门的讨论，其中 1 个是如何做正面反馈（表扬），1 个是如何做负面反馈（批评）。
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