过去二十年我进了不少大厂，也见过不少团队的管理方式，因为业内的大厂都处于高速发展的阶段，所以整体管理处于跟不上的情况，所以就形成了集团内部各个组织的管理方式非常依赖管理者的个人风格的影响，最终就形成了“八仙过海，各显神通”的局面。我个人经历比较推荐两种管理方式，伙伴型团队和高引领型团队，今天分享下伙伴型团队的风格。
 

首先，伙伴型团队非常注重分享权力，主要目的就是为了调动起来所有参与人的集体荣誉感和参与感。支持参与者发掘自身的能量，以及对目前工作层面的建议，让他们承担更多角色。整个过程应该注意：上升通道的打开，以及个人技能的培养。只有在这种激励性的权利分散的引导下，积极的鼓励全员的参与，才能形成一种富含创造性、鼓励公开讨论的、平等的环境，使每个人对整个环境和流程的有效应形成反馈。

其次，伙伴型团队非常注重参与者之间的技能补充。设立团队的时候，要考虑组织内的异质性，组建一个多样性的团队，让团队成员之间的技能形成相互补充的方式。让团队中每一个人都能从他人身上 学习到新的技能，以打开参与者的视角。认可多种知识、技能获取的方式，打通相互合作、学习的渠道。跨学科的合作可以有效的打破认知壁垒，用多元化的方式获取、提供技能和观点。

最后，用项目的方式贯穿整个团队，让参与其中的每个人认识自己的职责，并用目标牵引的方式，让每个人在职能中发挥有效的功能。在项目的过程中，鼓励每个参与人员的发言、定义、以及制定计划和跟进，让新的创意融入到整个项目流程中去。

除此以外，因为伙伴型团队需要队员的相互支撑，所以对于个人素质的要求是比较高的，有的甚至要求能独当一面。同时，组织者应当同时兼顾不同队员之间的关系，花时间关注过程中的每一个人，并建立起共同体的意识。一旦这两点不能被满足，就会发生内部纠纷的情况，所以原始队员的配置是非常重要的。

伙伴型团队特别适合高素质、年轻的队伍，在某些需要高创造性的项目中，伙伴型团队可以通过内部成员的相互合作，得到突出的、有效的结果。但恰恰是因为合作的关系大于统治的关系，一旦项目结束后，最终团队的走向是多个中流砥柱分流去做更重要的项目，所以第二个推荐的风格是高引领型团队，也是非常的高效和有制约性，下次单独开一篇讲。