说到公司中的管理岗位，你一定对各种冠以「首席」的称呼不陌生——首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等；随着科技公司的崛起，首席技术官（CTO）这些相对较新的头衔也愈发广为人知。

但如果说到「首席文化官」（CCO），大多数人可能就不太清楚其职责何在了。更令人意外的是，最早设置 CCO 职位的公司之一，反倒是一家科技公司——Google。

事实上，Google 早在 2006 年就任命了其首任、也是目前唯一一任 CCO。她就是 Stacy Savides Sullivan，一位 1999 年就加入 Google 的元老级人物，被知名科技媒体 CNET 称为「Google 文化的权威领导」（Google's culture czar）。除在 Google 担任 CCO 外，Sullivan 还兼任母公司 Alphabet 人力运营副总裁。

9 月 3 日，Sullivan 通过 Google Meet 举办了一场媒体分享活动，内容涉及 Google 独特的企业文化、值得借鉴的文化建设经验，以及疫情期间为员工提供合适的工作场所、帮助员工维持人际关系和社区的举措。少数派受邀全程参与，并和在场的其他媒体参与了随后的问答交流环节。

关于「首席文化官」的头衔

首席文化官发挥的更多是一种精神性的作用。

Sullivan 首先介绍了「首席文化官」这一独特岗位的职责。她说，与运营方面的职能相比，CCO 发挥的更多是一种「精神性」（spiritual）的作用：调动 Google 内部的文化积极性，鼓励员工和管理层同时参与到正面文化的建设中。

那么，Google 要建设什么样的文化呢？在 Sullivan 的分享中，几个反复出现的关键词是创新、开放、共享和员工参与。

Sullivan 特别回忆了 Google 在 2004 年上市之时，创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在招股书（Form S-1）中致投资者的信。该信开篇即与文化相关，称 Google 一直强调「创造和挑战」的氛围。信中指出，Google 的工作核心和首要目标是「服务最终用户」，公司的责任在于让用户自由触及公正、准确的信息。Sullivan 说，这些价值在今天仍然是 Google 文化的核心。

Sullivan 强调了文化建设和员工参与之间的双向关系。一方面，文化建设让员工对工作始终保有动力和兴趣，而不至于像一些大公司中容易发生的那样，员工出工不出力，上班的目的仅仅是「打卡」。另一方面，文化建设依赖于员工的主动性。在 Google 文化的形成过程中，员工自下而上、自主自愿的参与发挥了重要作用。

有鉴于此，Google 努力营造一种氛围，让员工感到有权利、受鼓励担当「主人」的角色，积极参与本职工作之外的活动和项目。具体做法上，Google 员工自主举办了形式多样的「文化俱乐部」（Culture Clubs），还结成了遍及全球办公室的「员工资源小组」（Employee Resource Groups），为具有不同身份和需求的 Google 员工相互帮助提供空间。

疫情给每个人造成的挑战是不尽相同，也在不断变动的。公司需要主动倾听并作出制度上的灵活安排。

2020 的新冠疫情影响了每个人的生活和工作，也给公司的运营管理带来了极大的挑战。那么，Google 是怎样应对疫情作出调整的？Google 文化在这些调整过程中起到了怎样的作用？这也是 Sullivan 此次分享的核心话题。

Sullivan 从三个角度介绍了 Google 的经验：

第一，坚守价值和文化根基。 在同事相互隔离、联系减弱的抗疫期间，如何维持 Google 看重的「创业精神」是一个必须面对的问题。特别是对于疫情期间加入的「Noogler」（noob 和 Googler 的合成词，指 Google 的新员工）而言，可能从入职以来就没有机会迈进过办公室，通过合适方式让他们快速融入团队就更显得重要。

Sullivan 说，在短暂的适应过程后，Google 团队很快意识到，相比于实体办公空间，更重要的是开放和协作的氛围，而这原本就是 Google 文化建设中的关键价值。相应地，Google 进一步扩大了给员工的自由空间，鼓励他们开展新项目、做出自主决策、发出更多声音——「自己做自己的带头人」。

第二，灵活调整制度，适应新常态。 疫情给每个人造成的挑战是不尽相同，也在不断变动的。Google 就发现，实施居家办公后，员工遇到的困难每个月都在变化：最开始集中于技术方面（怎样在家搭起一个办公空间），后来则更多体现为心理方面（如何应对孤独感）和生活方面（如何一边工作一边照顾好子女）。对此，公司就更需要主动倾听，了解员工的需求，并作出制度上的灵活安排。

Sullivan 举了两项 Google 的具体措施为例。一是「照护假」（Carer's Leave）制度。在疫情之初，Google 考虑到为人父母的员工需要看护子女接受线上教学，难以充分平衡工作时间，为这类员工提供了时长 6 周的带薪假期。后来，这一假期进一步延长到 14 周，并且不限于有子女的员工，而是只要员工需要为亲近的人提供额外照料，都可以申请。

二是「全球停工日」（Global Day-Off）制度。这是由 CEO Sundar Pichai 本人发起，主要考虑到远程办公导致了密集的视频会议和邮件往来，让大量员工疲于案牍。因此，公司将一些日子定为「停工日」，作为让员工恢复精力的「离线时间」。

第三，积极实验创新，在线上建立人际关系和社区。 如上所述，Google 文化的建设很大程度上依赖于员工自发组织的活动和社群。因此，Google 在「战疫」中的重点工作之一，就是在线上延续和拓展这些人际联系的机会；Sullivan 认为，这比纯粹提供物质福利更能促进团队的热情。

为此，居家办公期间，Google 将很多原有的线下活动搬到了线上，其参与范围也打破了办公室的地域隔阂，例如线上健身课、Lunch Ninja（随机匹配不同职能部门员工共用午餐）等。「g2g」（Googler-to-Googler）也发展成为全球员工相互展示和教授才艺技能的线上空间，其主题从硬核的 Python 编程到生活化的带娃技巧不一而足；中国办公室的同事还贡献了私藏的菜谱和电影片单。

除了帮助员工，如何用自身资源帮助更多的人共克时艰，也在 Google 考虑的范围之内。疫情开始后不久，Google 就向员工征求建议，并收到了数千条反馈，进而从中筛选出约 100 项付诸执行。以教育领域为例，Google 给偏远地区的学生捐赠了几千台 Chromebook 笔记本；YouTube 为不能线下相聚的毕业生举办了在线直播的毕业典礼等。

公司规模扩张与文化建设

随着公司规模的扩大，职位层级变多、决策流程变长的问题不可避免；Google 鼓励员工积极指出导致公司文化迟缓、膨胀的因素，提出解决思路。

前面提到，Sullivan 加入 Google 已有 22 年，当了 16 年的 CCO，见证了 Google 从一个 50 人上下的小团队，发展为十几万员工的跨国公司的沧海桑田。那么，Google 的文化是否随着规模扩张而发生变化、或受到挑战？这也是参与分享的媒体在问答环节共同关心的问题。

对此 Sullivan 回答，无论规模大小，Google 的文化是一以贯之的，经受住了时间的考验。但她同时也承认，规模扩大会给 Google 的文化建设带来新的挑战和需求。例如，在成立初期，多元和包容并未受到特别考虑——因为团队规模小，很多问题只需当面沟通即可解决。但如今 Google 已经成为拥有 14 万余全球员工的跨国公司，必须有意识地开展促进多元化相关工作。

对此，Google 的做法是给管理层提出更多要求，让他们以身作则，主动与员工沟通公司对员工的期望，并听取员工对公司的感受。此外，Google 还制定和出台了一系列关于多元、包容承诺的政策和工作流程，以期让员工有效反映遭遇的问题，并在此过程中感到安全和关怀。

又如，随着公司规模的扩大，职位层级变多、决策流程变长的问题不可避免，但 Sullivan 对于维持开放、平等的文化仍然充满信心，认为通过恰当的制度建设和不断的反思，大公司也可以保持敏捷快速的决策流程和鼓励创造的工作环境。

她提到，现任的 Sundar Pichai 是一名「尤其重视运营管理」的 CEO。Pichai 要求将沟通场合「去中心化」，把自主权下放到局部——用 Google 内部术语说，就是放在「产品领域」（product area）。

此外，Stacy 还提到，Google 建立了一项「破除官僚主义」（bureaucracy buster）的机制，请员工积极指出导致公司文化迟缓、膨胀的因素，提出解决思路；「无会议周三」等特色制度就是这样经员工「众筹」产生的。同时，Google 会主动反思一些问题现象：这个层级关系真的有必要存在吗？这场会议真的需要拉上这么多人吗？这个决定真的需要花两个星期才能做吗，还是一个星期就够了？

Sullivan 认为，Google 著名的「20% 时间」制度也有助于避免「大公司病」。这一制度鼓励员工拿出 20% 的工作时间投入不能产生即刻回报，但有长期发展潜力的项目。Sullivan 指出，「20%」当然是一个约数，不同员工实际投入的比例是浮动的，但关键不在于投入多少时间，而在于鼓励员工关心 Google 长远发展，心系用户和社区的。这样一来，规模扩大反而是有利的——更多的员工意味着更多思路和力量。

结语

熟悉少数派的读者一定知道，我们也始终认同和践行着开放工作文化和远程办公方式。我们的同事中，有约一半通过远程方式工作；办公室则历经多次布置装饰，力图营造开放、舒适的工作氛围。今年推出的少数派会员刊物，创刊号就讨论了远程办公相关话题。此次 Google 的分享与沟通，不仅给我们提供了思路和启发，也让我们对自己的路径更感信心。

你怎样看待 Google 介绍的文化建设相关制度和措施？欢迎在评论区与我们一起交流。